2. La identidad organizacional

La identidad

La importancia de la identidad

El sub-sistema cultural de una organización, y por ende, su identidad representa su corazón y tiene una fuerte influencia en los demás sub-sistemas y elementos organizacionales.

Entre ellos, los elementos de “organización y estructura”, “roles, funciones y equipos” así como “procesos, procedimientos y métodos” como la toma de decisiones, todos ellos los temas de este proceso de formación.

Friedrich Glasl y sus colegas Kalcher y Piber (2005) plantean que cada elemento organizacional cumple con una función a lo interno del sistema organizacional al igual como en relación con su entorno.

La identidad a lo interno del sistema consiste en “la tarea social de la organización, la misión, el significado y propósito, declaración de misión, objetivo a largo plazo, filosofía, valores fundamentales, imagen interna, y la autoimagen histórica de la organización”.

La identidad en relación con el entorno se expresa en “la imagen ante grupos meta o clientes, proveedores, bancos, política, sindicato, etc.; el perfil competitivo o distintivo, la posición en sectores, mercados y sociedad; el grado de independencia o dependencia de la organización.”

Las fases de desarrollo de la identidad

Como hemos visto en la lección sobre Desarrollo Organizacional Sistémico, todas las organizaciones y redes pasan por distintas fases de desarrollo. Éstas a su vez influyen la organización y estructura, así como los demás elementos esenciales de una organización.

Cuando vayan leyendo la breve descripción de cada fase, traten de relacionarlo con la identidad de su propia organización.

1 Fase Pionera

Al principio de la fase pionera, la formación de la identidad de la organización está permanentemente moldeada por la identidad de las personalidades pioneras.
Posteriormente, en un proceso constante de negociación y de formación de “contratos de rol no escritos” (véase Fl. Glsl 1991, p. 112 y ss.), surge una identidad organizacional que también está moldeada por las estructuras de personalidad de los subpioneros y por sus patrones de relación.

En cuanto a la la relación de la organización pionera con los grupos objetivo o clientes es característico que la organización se encuentre, por así decirlo, sin una piel separadora en medio de los acontecimientos del sector o mercado de los grupos meta y sea completamente permeable y receptiva a sus deseos, demandas y tendencias.

A través de las características personales de la personas pionera y del subsistema social informal, esta comunidad se mantiene unida para formar un todo distintivo. Esto permite aprovechar las competencias del personal para resolver los problemas de los grupos meta o clientes.

2 Fase de diferenciación

Con la fase de diferenciación, la orientación hacia la persona deja paso a la orientación hacia un sistema impersonal. La organización se ve a sí misma como “un lucio entre otros lucios en el estanque de las carpas”: el sector o mercado es el territorio del que se alimenta la organización; para ello, ésta debe mantener constantemente su espíritu de lucha. En la fase de diferenciación, la organización suele ser incluso hostil al sector o mercado, cada vez más anónimo.

3 Fase de integración

El paso a la fase de integración comienza precisamente con la reflexión y la configuración consciente de la identidad de la organización. Los resultados de estos esfuerzos se hacen públicos en declaraciones de misión, estatutos de la organización, etc. y sirven de orientación tanto interna como externa. La relación con el sector o el mercado se caracteriza por el hecho de que se hace mucho por acercar los grupos destinatarios a la organización mediante una orientación consecuente hacia el beneficio del grupo destinatario (C. Pümpin 1992).

4 Fase de asociación

La fase de asociación “da la vuelta” a la formación de la identidad, por así decirlo: En un diálogo abierto y permanente con los distintos entornos, el perfil de la identidad organizacional se reconfigura de manera dinámica una y otra vez. A través de la creación de redes con organizaciones afines en cuanto a los cambios o resultados a conseguir, así como con proveedores, socios comerciales, etc., y con instituciones políticas, sociales y culturales, surgen los biotopos organizacionales como alternativa a las fusiones habituales. En los biotopos, la identidad propia no se pierde, sino que madura precisamente a través de la confrontación con las identidades de las organizaciones asociadas, al igual que ocurre con un grupo de individuos fuertemente formados.

Aunque generalmente nuestra organización se encuentra predominantemente en una de las cuatro fases, puede tener algunas características de las otras. Por ejemplo, puede ser que se encuentra claramente en la fase de diferenciación, pero aún tiene características y patrones de comportamiento de la fase pionera aunque a la vez comienzan a emerger algunas prácticas de fase de integración. Y como suele suceder, muchas veces la organización ya es parte de redes, articulaciones, plataformas o de un movimiento más amplio y necesita poder navegar en este biotopo.

(Re)clarificando y explicitando nuestra identidad

Independientemente de la fase en la que se encuentra la organización, tendrá que definir o revisitar su declaración de identidad.

Siempre es un buen ejercicio para reflexionar y clarificar lo que se mantiene y lo que quizás haya cambiado o requiere de ciertas transformaciones.

Las siguientes preguntas pueden guiarles durante esta reflexión:

Otros elementos importantes a definir están relacionados a:

• el ámbito temático
• el ámbito geográfico
• la diversidad e interseccionalidad de grupos meta y actores sociales
• los sectores que pueden ser aliados potenciales, etc.

La visión del mañana

Un elemento muy importante es la visión que se convierte en nuestro norte (o sur), nos guía y nos inspira en los caminos hacia la paz, la justicia social y la sostenibilidad.

Soñar nuestra visión del mañana

Acá les presentamos una reflexión guiada que pueden desarrollar con el equipo de su organización y/o los grupos meta.

Cuando lo hacen en colectivo, soliciten a las y los participantes de ponerse cómodos(as), tomar unas respiraciones profundas y cerrar los ojos para poder visualizar mejor. Idóneamente puede acompañar la reflexión guiada con música relajante o sonidos de la naturaleza.

Imagínese que anda paseando sin rumbo.

Va subiendo una montaña, una de las montañas más altas.

De repente encuentra un jardín bellísimo que le invita a entrar.

Encuentra una puertecita y entra.

Descubre uno de los jardines más bellos que se puede imaginar, 

con chinitas, rosas, margaritas, flor de avispa, lirio, orquídeas de 

todos los colores y fragancias que puede soñar.

Hay hierbas aromáticas que se combinan con el perfume de las flores, 

hierba buena, menta, albahaca, chicoria, eneldo, 

todo lo que se puede imaginar.

Se toma su tiempo para explorar este jardín.

En cada vuelta del camino encuentra nuevas bellezas.

Disfruta las bellezas, los colores de las flores, su perfume, 

el aroma de las hierbas, el canto de los pájaros.

Finalmente descubre una casita en medio del jardín.

Usted tiene curiosidad quien vive ahí.

Y descubre una persona muy muy mayor, que irradia mucha bondad y sabiduría.

Se siente convidado(a) de visitarla y hablar con ella.

Esta persona es su sabiduría interna.

Siempre que la visite, le va a acompañar, le va a apoyar sin presionarle.

Usted la tiene que invitar.

Ahora que encontró a su sabiduría interna puede dar el siguiente paso de soñar su visión.

Puede diseñar su visión para toda su vida, para situaciones especiales, para su trabajo, para sus relaciones, lo que sea.

Hoy nos encontramos todas y todos en este jardín.

Como desde aquí tenemos una vista preciosa a nuestra comunidad, a nuestro municipio y a nuestro país, 

vamos a imaginarnos como queremos ver a la gente que vive ahí y con la que trabajaremos durante los próximos 10 años. 

Nos imaginamos como estarán las organizaciones de las que forman parte. 

Como será el ambiente en el que viven.

Y como está nuestra organización dentro de 10 años.

Qué hacemos, cómo somos, cómo nos relacionamos, qué hacemos diferente…

Dejamos volar nuestra imaginación como un ave…

Cuando hayamos volado suficiente, nos despedimos de nuestra sabiduría interna,

regresamos por el camino por el que llegamos y dejamos el jardín atrás.

Tómense su tiempo para sentir la visión que han creado de manera colectiva.

Aún no piensen en su realización.

Simplemente véanla con el ojo de su mente.

Fuente: Inspirado por un texto de Luise Reddemann

Nuestra visión del mañana se convierte en:ç

• el objetivo principal de su organización, red o movimiento;
• la directriz permanente para las y los integrantes y partidarios(as) de su movimiento.

¿Cómo lograr una visión compartida?

Supongamos la visión de su organización, red o movimiento sea la siguiente:

Para avanzar en esa dirección de la visión necesitamos lograr que la mayor cantidad de personas, grupos y segmentos poblacionales se nos unan en esta caminata. La visión y objetivos deben atraer la base de apoyo más amplia posible.

Acá el desafío consiste en cómo logramos realmente su apoyo a nuestra visión, hasta donde se sienten reflejados(as) en ella. Por supuesto, lo idóneo sería que pudiéramos involucrarlos desde la definición conjunta.

Sabemos que hay muchos desafíos como pueden ser la escasez de recursos, el contexto represivo, la seguridad, entre otros. Pero a la vez, hoy en día hay muchas estrategias y modalidades que pueden garantizar su participación.

Para conseguir el apoyo popular (y, por tanto, crear un movimiento exitoso o campañas específicas), la gente tiene que ser capaz de ver un lugar para sí misma dentro de su visión.

Hagan con su grupo, organización o equipo de la red la siguiente reflexión.

Ahora piensen en cuáles pueden ser los pasos concretos para involucrar a los diferentes grupos en la definición y comprensión compartida de la visión.

Fuentes:

• Glasl, Friedrich; Kalcher, Trude; Piber, Hannes. (2005). Profesionelle Prozessberatung. Hauptverlag. Stuttgart. P. 75
• Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard. (2004). Dynamische Unternehmensentwicklung: Grundlagen für nachhaltiges Change Management. Hauptverlag. Pp. 146 – 148
• Muckenhirn, Rita (2010): Visión colectiva: somos lo que soñamos. La Cuculmeca. Jinotega.