Evolución de paradigmas y formas de organización humana

Reflexión: Los modelos organizacionales de las partes en conflicto

Mientras vas leyendo este capítulo sobre la evolución de los paradigmas y modelos organizacionales, identifica:

• ¿Cuál o cuáles modelos predominan en cada parte del conflicto?
• ¿Qué significa esto para las dinámicas del conflicto?

Para ello, recuerda que los paradigmas y las formas de organización están presentes en cualquier tipo de organización, sea ésta del sector público, del sector privado o de la sociedad civil, sea una organización comunitaria, una entidad nacional, transnacional o multilateral.

Breve historia de los modelos de desarrollo

Un gran número de estudiosos y pensadores -historiadores, antropólogos, filósofos, místicos, psicólogos y neurocientíficos- han profundizado en la pregunta: ¿cómo ha evolucionado la humanidad desde las primeras formas de conciencia humana hasta la conciencia compleja de los tiempos modernos? Algunos indagaron en una pregunta relacionada: ¿cómo evolucionamos los seres humanos de hoy desde la forma comparativamente simple de conciencia que tenemos al nacer hasta la plenitud de la madurez adulta?

La gente ha estudiado estas cuestiones desde todos los ángulos posibles. Abraham Maslow estudió cómo evolucionan las necesidades humanas a lo largo del viaje humano, desde las necesidades fisiológicas básicas hasta la autorrealización. Otros han analizado el desarrollo a través de la visión del mundo (Gebser, entre otros), las capacidades cognitivas (Piaget), los valores (Graves), el desarrollo moral (Kohlberg, Gilligan), la identidad propia (Loevinger), la espiritualidad (Fowler), el liderazgo (Cook-Greuter, Kegan, Torbert), etc.

En su exploración, descubrieron sistemáticamente que la humanidad y los seres humanos evolucionan por etapas. No evolucionan como crecen los árboles, de forma continua, sino mediante transformaciones repentinas, como una oruga que se convierte en mariposa, o un renacuajo en rana.

Nuestros conocimientos sobre las etapas del desarrollo humano son ahora muy sólidos. Dos pensadores en particular -Ken Wilber [1] y Jenny Wade [2]- han realizado un importante trabajo comparando y contrastando todos los principales modelos de etapas y han descubierto una fuerte convergencia.

Cada modelo puede analizar un lado concreto de la montaña (uno se centra en las necesidades, otro en la cognición, por ejemplo), pero parece tratarse de la misma montaña. Aunque a menudo eligen nombres diferentes para referirse a las etapas o a veces subdividen o reagrupan las etapas de forma diferente, el fenómeno subyacente es el mismo, al igual que Fahrenheit y Celsius reconocen, con diferentes etiquetas, que hay un punto en el que el agua se congela y otro en el que hierve. Este punto de vista sobre el desarrollo ha sido respaldado por pruebas sólidas procedentes de grandes conjuntos de datos; académicos como Jane Loevinger, Susanne Cook-Greuter, Bill Torbert y Robert Kegan han puesto a prueba esta teoría de las etapas con miles y miles de personas de varias culturas, en entornos organizativos y empresariales, entre otros [3].

Cada transición a una nueva etapa de conciencia ha dado paso a una nueva era en la historia de la humanidad. En cada coyuntura, todo ha cambiado: la sociedad (pasando de las bandas familiares a las tribus, a los imperios y a los estados nación); la economía (de la búsqueda de alimentos a la horticultura, la agricultura y la industrialización); las estructuras de poder; el papel de la religión.

 Hay un aspecto al que todavía no se ha prestado demasiada atención: con cada nueva etapa de la conciencia humana llegó también un avance en nuestra capacidad de colaboración, lo que dio lugar a un nuevo modelo organizativo.

 Las organizaciones, tal y como las conocemos hoy, no son más que la expresión de nuestra actual visión del mundo, de nuestro actual estadio de desarrollo. Cada vez que nosotros, como especie, hemos cambiado nuestra forma de pensar sobre el mundo, hemos creado tipos de organizaciones más potentes [4].

Esta presentación se basa en gran medida en el trabajo de Frederic Laloux en Reinventing Organizations:  Una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana. En su obra, Laloux intenta catalogar las etapas por las que ha progresado el desarrollo organizativo humano. Describe estas etapas de un modo que toma prestado de muchos investigadores, incluidos los mencionados anteriormente, pero especialmente de los meta-análisis de Ken Wilber y Jenny Wade. Al igual que en la Teoría Integral de Wilber, el trabajo de Laloux da colores como nombres a cada etapa de desarrollo.  Hay que tener en cuenta que, aunque las descripciones de las etapas aquí son generalmente compatibles con la Teoría Integral, no siempre se corresponden exactamente.

Algunas advertencias

La experiencia demuestra que algunas personas reaccionan de dos maneras extremas cuando se enfrentan a esta teoría del desarrollo.

• Algunos están tan fascinados con estas ideas que tienden a aplicarlas al azar, simplificando en exceso la realidad para que se ajuste al modelo.
• Otros tienen la reacción contraria; se sienten tan incómodos con un modelo que podría utilizarse para etiquetar a las personas y ponerlas en diferentes cajas que rechazan la noción de que hay un aspecto de desarrollo en la evolución humana. Consideran que la noción de esas etapas es elitista y que implica que ciertas personas son mejores que otras.

Una etapa no es necesariamente “mejor” que la otra

En primer lugar, no hay que descartar la enorme evidencia que respalda la opinión de que la conciencia humana evoluciona por etapas. El problema no está en la realidad de las etapas, sino en cómo vemos la escalera.

Nos metemos en problemas cuando creemos que las etapas posteriores son “mejores” que las anteriores; una interpretación más útil es que son formas “más complejas” de enfrentarse al mundo. Por ejemplo, una persona que opera desde el nivel Pluralista-Verde puede integrar las perspectivas conflictivas de la gente de una manera que una persona que opera desde el nivel Impulsivo-Rojo probablemente no pueda.

Al mismo tiempo, cada nivel tiene sus propias luces y sombras, sus propias expresiones saludables y no saludables. La modernidad naranja, por ejemplo, a pesar de todos los avances que ha traído para mejorar la vida, ha cambiado el planeta de una manera que las etapas anteriores nunca pudieron.

Otra forma de evitar juzgar las etapas es reconocer que cada una de ellas se adapta bien a determinados contextos. Si estuviéramos atrapados en una guerra civil con matones atacando nuestra casa, Impulsivo-Rojo sería el paradigma más apropiado desde el que pensar y actuar para defendernos.

En cambio, en tiempos de paz en las sociedades postindustriales, el Rojo no es tan funcional como algunos de los estadios posteriores [5].

El mapa no es el territorio

En segundo lugar, cualquier teoría del desarrollo es sólo una abstracción de la realidad, al igual que un mapa geográfico es sólo una representación simplificada de un territorio; nos proporciona distinciones que facilitan la comprensión de una compleja realidad subyacente, pero no puede pretender ofrecer un retrato completo de la realidad. La clave está en considerar estos modelos como orientaciones útiles que pueden ayudarnos a tener una apreciación más rica de la extraordinaria complejidad de la vida.

La investigación demuestra que las personas (o incluso sociedades enteras) no operan limpiamente desde un solo paradigma. Los seres humanos son maravillosamente complejos y no pueden reducirse a una sola etapa:

• Cada etapa incluye y trasciende las anteriores. Así, si hemos aprendido a funcionar, por ejemplo, desde el logro-naranja, también podemos reaccionar, cuando sea necesario, desde el conformismo-ámbar o la impulsividad-roja. Incluso lo contrario es cierto hasta cierto punto: si estuviéramos rodeados de personas que operan desde una etapa posterior, por ejemplo, Pluralista-Verde, podríamos mostrar temporalmente comportamientos Verdes, aunque todavía no hubiéramos integrado esta etapa.

• Hay muchas dimensiones del desarrollo humano -cognitiva, moral, psicológica, social, espiritual, etc.- y no necesariamente crecemos al mismo ritmo en todas ellas. Por ejemplo, podemos haber interiorizado la cognición naranja y dirigir una empresa innovadora, pero en el aspecto espiritual, adoptamos una creencia fundamentalista cristiana ámbar[6].

Del mismo modo, hay que aplicar la teoría del desarrollo con cuidado con las organizaciones. Pocas organizaciones, si es que hay alguna, se clasifican claramente en una sola etapa. Pero si observamos la estructura de una organización, sus prácticas y sus elementos culturales, generalmente podemos discernir de qué visión del mundo proceden. Tomemos el tema de la compensación para ilustrar esto:

• Si el jefe puede decidir libremente, a su antojo, aumentar o reducir el salario, eso sería coherente con el paradigma rojo.

• Si los sueldos son fijos y están determinados por el nivel jerárquico de la persona (o su título), eso suena a una perspectiva ámbar.

• Un sistema que hace hincapié en los incentivos individuales si las personas alcanzan unos objetivos predeterminados probablemente se deriva de una visión del mundo Naranja.

• Un sistema que hace hincapié en las primas de equipo estaría en consonancia con una perspectiva Verde.

Cuando uno mira a través de este filtro no sólo la compensación, sino toda la estructura, las prácticas y la cultura de una organización, generalmente se encuentra que no están dispersas al azar entre las etapas y los colores, sino que se agrupan alrededor de un centro de gravedad, una etapa que define la mayoría de las prácticas de la organización.

El papel del liderazgo

¿Qué es lo que determina el modelo desde el que opera una organización? Hasta ahora, la respuesta ha sido: el momento y/o escenario a través del cual su liderazgo tiende a mirar el mundo. Consciente o inconscientemente, los líderes y liderezas ponen en marcha estructuras, prácticas y culturas organizativas que tienen sentido para ellos y ellas, que se corresponden con su forma de enfrentarse al mundo.

Esto significa que, hasta la fecha, las organizaciones no han sido capaces de evolucionar más allá de la etapa de desarrollo de su liderazgo. La práctica de definir un conjunto de valores compartidos y una declaración de misión es un buen ejemplo. Dado que esta práctica está de plena actualidad, las y los líderes de las organizaciones naranjas se sienten cada vez más obligados a que un grupo de trabajo elabore unos valores y una declaración de misión. Pero recurrir a los valores y a las declaraciones de misión para fundamentar las decisiones sólo tiene sentido a partir del paradigma Verde.

En el Naranja, la vara de medir para las decisiones es el éxito: Vamos a optar por lo que nos dará resultados superiores o inferiores. En las organizaciones naranjas, la dirección puede defender los valores de boquilla, pero cuando hay que elegir entre los beneficios y los valores, es previsible que se decanten por los primeros. No pueden seguir manteniendo una práctica y una cultura (en este caso, una cultura basada en valores) que proviene de una etapa de desarrollo posterior.

La atracción de las y los líderes hacia su etapa de conciencia va en dos direcciones: pueden hacer retroceder las prácticas de etapas posteriores (haciéndolas ineficaces, como en el ejemplo anterior), pero también pueden ejercer una fuerte atracción “hacia adelante”. La estructura, las prácticas y la cultura que ponen en marcha pueden ayudar a sus integrantes a adoptar comportamientos de paradigmas más complejos que ellos, como individuos, aún no han integrado del todo.

Supongamos que soy un directivo intermedio que ve el mundo sobre todo desde una perspectiva ámbar. Mi estilo natural con mis subordinados sería interactuar de forma muy jerárquica, diciéndoles exactamente lo que tienen que hacer y cómo tienen que hacerlo. Ahora digamos que trabajo en una organización verde, en la que mis líderes me instan a dar poder a las y los empleados que trabajan para mí.

A mi alrededor veo que otros directivos dan mucha libertad de acción a sus subordinados(as), las y los integrantes de su organización o equipo. Dos veces al año, recibo un feedback de 360 grados, incluso de mis subordinados directos, de las personas que tengo a cargo.  Esta retroalimentación me dice lo bien que lo estoy haciendo en cuanto al empoderamiento (lo que puede afectar a mi bonificación); cada seis meses, se me pide que me siente con mi equipo y a discutir lo bien que lo estamos haciendo en cuanto a vivir los valores de la organización o empresa (que incluye el empoderamiento).

 En un contexto tan fuerte de cultura y prácticas Verdes, es probable que adopte algunas habilidades y comportamientos de gestión Verdes. El contexto me ha impulsado, llevándome a actuar de forma más compleja de lo que lo haría si me dejara solo. Y quizá, con el tiempo, cuando esté preparado para ello, el contexto me ayude a crecer y a integrarme realmente en ese paradigma[7].

Dicho esto, es importante señalar que el concepto de “liderazgo” es diferente en Teal. Mientras que las etapas anteriores de desarrollo organizacional se basaban fundamentalmente en una estructura de poder jerárquica, con alguien claramente “al mando”, Teal rechaza la noción de una jerarquía fija. La organización Teal es autoorganizada y autogestionada.

Irónicamente, en la fundación de una organización Teal suele haber un líder fuerte que, sintiendo el potencial, inicia el compartir el poder: Jean-Francois Zobrist en FAVI, Chris Rufer en Morning Star y Jos de Blok en Buurtzorg son buenos ejemplos.

Imaginaron un tipo diferente de organización y un tipo diferente de liderazgo: un liderazgo distribuido, emergente e imprevisible. Cualquiera puede liderar -sujeto a un proceso de asesoramiento- en función de la oportunidad, las circunstancias y/o la imaginación. Se podría argumentar que la razón por la que hasta la fecha las y los “líderes” han desempeñado un papel tan importante en las organizaciones Teal es porque estas organizaciones (y nosotros como civilización) están haciendo una transición desde etapas anteriores que dependían del tipo de líder tradicional. Tal vez en un futuro no muy lejano, las organizaciones Teal surjan plena y verdaderamente sin la ayuda de un único o pequeño grupo de individuos “iluminados”.

Notas y Referencias

1. For an easy introduction: Wilber, Ken. A brief history of everything. Boston: Shambhala Publications, 1996. For a more complete overview: Wilber, Ken. Integral Psychology. Boston: Shambhala Publications, 2000. 
2. Wade, Jenny. Changes of Mind: A Holonomic Theory of the Evolution of Consciousness. Albany: State University of New York Press, 1996.
3. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 493-501). Nelson Parker. Kindle Edition. 
4. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 476-506). Nelson Parker. Kindle Edition
5. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 996-1004). Nelson Parker. Kindle Edition
6. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1009-1016). Nelson Parker. Kindle Edition. 
7. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1068-1076). Nelson Parker. Kindle Edition

Fuente:

https://reinventingorganizationswiki.com/theory/developmental-perspective-on-organizations/

El paradigma rojo y las organizaciones

Las organizaciones rojas están moldeadas en el escenario rojo de la conciencia, que ve el mundo a través de una cruda lente de poder. El poder es ejercido constantemente por los “jefes” para mantener a los soldados de a pie a raya. El miedo y la imprevisibilidad mantienen unida a la organización. Las organizaciones rojas tienden a ser muy reactivas y a centrarse en el corto plazo. Esto las hace idóneas para prosperar en entornos caóticos. Las manadas de lobos son una buena metáfora de las organizaciones rojas.

Etapa roja de la conciencia

Históricamente, la conciencia de la etapa roja parece haber surgido hace unos 10.000 años, dando lugar a los primeros cacicazgos y proto-imperios. Las primeras formas de organización surgieron en esta época.

La gente tiene un fuerte sentido del yo y se ve a sí misma totalmente separada de los demás y del mundo. Esta comprensión es aterradora y la muerte es real. Si sólo soy una pequeña parte, separada del todo, puedo sufrir o morir. El mundo se ve como un lugar peligroso en el que la satisfacción de las necesidades depende de ser fuerte y resistente. La moneda del mundo es el poder. Si soy más poderoso que tú, puedo exigir que se satisfagan mis necesidades; si eres más poderoso que yo, me someteré con la esperanza de que te ocupes de mí. 

El espectro emocional es bastante crudo, y la gente suele expresar sus necesidades mediante rabietas y violencia. Aunque los líderes sean conscientes de los sentimientos de los demás, no son importantes. La orientación es principalmente en el presente -lo quiero y lo quiero ahora- pero esta impulsividad puede extenderse al futuro con el uso de estrategias simples de poder, manipulación o sumisión. Se entienden las relaciones causales simples, como las recompensas y los castigos. El pensamiento se basa en los polos opuestos, lo que da lugar a una visión del mundo en blanco y negro; por ejemplo, fuerte/débil, a mi manera/su manera.

La diferenciación de roles se hace viable, o, en otras palabras, hay una división del trabajo significativa. Hay un jefe y hay soldados de a pie. Surge la esclavitud a gran escala, ahora que las tareas pueden aislarse y darse a los enemigos de las tribus vecinas que han sido derrotados y puestos en servidumbre. Históricamente, esto ha dado lugar a cacicazgos que gobiernan a cientos e incluso miles de personas.

El funcionamiento rojo todavía puede encontrarse en adultos en muchas sociedades tribales del mundo actual y en zonas desfavorecidas en medio de sociedades desarrolladas. Cada paradigma tiene su punto dulce, un contexto en el que es más apropiado. El rojo es muy adecuado para entornos hostiles: zonas de combate, guerras civiles, estados fallidos, prisiones o barrios violentos del centro de la ciudad.

Características de las organizaciones rojas

Las organizaciones moldeadas en la conciencia roja aparecieron por primera vez en forma de pequeños ejércitos de conquista, cuando los cacicazgos más poderosos se convirtieron en proto-imperios. Todavía se pueden encontrar hoy en día en forma de bandas callejeras y mafias. Las organizaciones rojas de hoy toman prestadas herramientas e ideas de la modernidad: pensemos en el uso que hace el crimen organizado del armamento y la tecnología de la información. Pero sus estructuras y prácticas siguen, en su mayor parte, moldeadas en el paradigma rojo.

Su “pegamento” es el ejercicio continuo del poder en las relaciones interpersonales. Las manadas de lobos proporcionan una buena metáfora: al igual que el “lobo alfa” utiliza el poder cuando lo necesita para mantener su estatus dentro de la manada, el jefe de una organización roja debe demostrar un poder abrumador y doblegar a los demás a su voluntad para mantenerse en su posición. En el momento en que su poder esté en duda, alguien intentará derrocarlo. Para proporcionar cierta estabilidad, el jefe se rodea de miembros de su familia (que suelen ser más leales) y compra su lealtad compartiendo el botín.

Cada miembro de su guardia cercana se ocupa a su vez de su propia gente y la mantiene a raya. En general, no hay una jerarquía formal y no hay títulos de trabajo. Las organizaciones rojas no se adaptan bien a la escala por estas razones: rara vez consiguen mantener a raya a personas que están separadas del jefe por más de tres o cuatro grados. Aunque las Organizaciones Rojas pueden ser extremadamente poderosas (especialmente en entornos hostiles, donde las etapas posteriores de las organizaciones tienden a romperse), son intrínsecamente frágiles, debido a la naturaleza impulsiva de la forma de operar de la gente (lo quiero, así que lo cojo).

El jefe debe recurrir regularmente a muestras públicas de crueldad y castigo, ya que sólo el miedo y la sumisión evitan que la organización se desintegre. Las historias míticas sobre su poder absoluto circulan con frecuencia, para evitar que los soldados de a pie compitan por un premio mayor. El hecho de estar centrados en el presente hace que las organizaciones rojas sean pobres en la planificación y la elaboración de estrategias, pero muy reactivas a las nuevas amenazas y oportunidades que pueden perseguir sin piedad. Por lo tanto, están bien adaptadas a entornos caóticos (en guerras civiles o en estados fallidos), pero son poco adecuadas para lograr resultados complejos en entornos estables en los que es posible planificar y elaborar estrategias.

Fuente: https://reinventingorganizationswiki.com/theory/red-organizations/

El paradigma ámbar y las organizaciones

La etapa ámbar de la conciencia [1] permitió a la humanidad desarrollar organizaciones que podían operar a una escala sin precedentes. Esto condujo a la formación de instituciones burocráticas y estados nacionales, muchos de los cuales han sobrevivido durante siglos. Las organizaciones ámbar buscan la estabilidad y se caracterizan por tener roles y rangos claros dentro de una estructura jerárquica. El liderazgo se ejerce mediante el mando y el control, y se espera que toda la organización cumpla las normas. La estabilidad y el orden se imponen mediante normas y procesos. No se fomenta la innovación y la competencia se ve con recelo. La metáfora dominante es la de un ejército. Quizá la organización ámbar más significativa sea la Iglesia católica.

Etapa ámbar de la conciencia

Cada cambio de paradigma abre nuevas capacidades y posibilidades sin precedentes. Cuando surgió la conciencia ámbar, la humanidad saltó de un mundo tribal que subsistía gracias a la horticultura a la era de la agricultura, los estados y las civilizaciones, las instituciones, las burocracias y las religiones organizadas. Según los psicólogos del desarrollo, una gran parte de la población adulta actual de las sociedades desarrolladas opera desde este paradigma. En la etapa ámbar, la realidad se percibe con ojos newtonianos. Se entiende la causa y el efecto.

En Ámbar, las personas pueden comprender el tiempo lineal (pasado, presente, futuro) y proyectarse hacia el futuro. Este es el terreno del que podría surgir la agricultura: la agricultura requiere la autodisciplina y la previsión de guardar las semillas de la cosecha de este año para proveer los alimentos del año siguiente. El excedente calórico generado por la agricultura permitió alimentar a una clase de gobernantes, administradores, sacerdotes, guerreros y artesanos; esto hizo que se pasara de la jefatura a los estados y las civilizaciones, a partir del año 4000 a.C. en Mesopotamia.

La metáfora dominante es la de un ejército.

Identificación con los roles

La conciencia del ámbar desarrolla una conciencia más profunda de los sentimientos y percepciones de los demás. Piaget, el psicólogo infantil pionero, nos ha dado un experimento definitorio de la cognición ámbar. Se coloca una pelota de dos colores entre un niño y un adulto, con el lado verde hacia el niño y el lado rojo hacia el adulto. Antes de la etapa ámbar, el niño todavía no puede ver el mundo desde la perspectiva de otra persona, y afirmará que tanto él como el adulto ven una pelota verde. A la edad de unos seis o siete años, un niño criado en un entorno propicio aprenderá a ver el mundo a través de los ojos de otra persona e identificará correctamente que el adulto ve el lado rojo de la pelota.

Psicológicamente, las implicaciones son enormes. Puedo identificarme con mi perspectiva y mi papel y verlo como algo diferente al suyo. También puedo imaginar cómo me ven los demás. Mi ego y mi sentido de la autoestima se basan ahora mucho en la opinión de los demás. Me esforzaré por conseguir aprobación, aceptación y posición en mi círculo social. En esta etapa, las personas interiorizan las normas del grupo y el pensamiento está dominado por la apariencia, los comportamientos y los pensamientos adecuados para encajar. El pensamiento dualista del Rojo sigue presente, pero el “a mi manera o a tu manera” individual se sustituye por un “nosotros o ellos” colectivo. El egocentrismo rojo ha dado paso al etnocentrismo ámbar.

Ken Wilber lo expresa así  “El cuidado y la preocupación se expanden desde mí hacia el grupo, pero no más allá. Si eres un miembro del grupo -un miembro de… mi mitología, mi ideología- entonces también estás “salvado”. Pero si perteneces a una cultura diferente, a un grupo diferente, a una mitología diferente, a un dios diferente, entonces estás condenado [2].”

Autodisciplina y autoridad

En Ámbar, el antes impulsivo Yo Rojo es ahora capaz de ejercer la autodisciplina y el autocontrol, no sólo en público sino también en privado. Las sociedades ámbar tienen una moral sencilla basada en una única forma correcta de hacer las cosas. La visión del mundo ámbar es estática: hay leyes inmutables que conforman un mundo justo, donde las cosas están bien o mal. Haz lo correcto y serás recompensado, en esta vida o en la siguiente. Si haces o dices cosas incorrectas, serás castigado o incluso rechazado del grupo, y posiblemente sufrirás en el más allá. La gente interioriza las normas y la moral y siente culpa y vergüenza cuando se desvía. La autoridad para definir lo que está bien y lo que está mal está ahora vinculada a un papel, en lugar de a una personalidad poderosa (como era el caso en Rojo); es la túnica del sacerdote, sea quien sea el que la lleve, la que define la autoridad.

Avances y características de las organizaciones ámbar

La llegada de las organizaciones Ámbar supuso dos grandes avances: las organizaciones pueden ahora planificar a medio y largo plazo, y pueden crear estructuras organizativas estables y escalables. Si se combinan estos dos avances, se obtienen organizaciones capaces de lograr resultados sin precedentes, más allá de lo que las organizaciones rojas podrían haber contemplado.

Históricamente, las organizaciones ámbar son las que han construido sistemas de riego, pirámides y la Gran Muralla China. Las organizaciones ámbar dirigieron los barcos, los puestos comerciales y las plantaciones del mundo colonial. La Iglesia católica se basa en este paradigma: podría decirse que ha sido la organización ámbar que ha definido el mundo occidental. Las primeras grandes corporaciones de la Revolución Industrial se basaron en este modelo. Las organizaciones ámbar siguen estando muy presentes hoy en día: la mayoría de las agencias gubernamentales, las escuelas públicas, las instituciones religiosas y el ejército se dirigen basándose en los principios y prácticas ámbar.

Avance ámbar 1: Perspectiva a largo plazo (procesos estables)

Las organizaciones rojas tienden a ser oportunistas; no suelen pensar más allá de unas pocas semanas. Las organizaciones ámbar pueden emprender proyectos a largo plazo, como la construcción de catedrales que pueden tardar dos siglos en completarse o la creación de redes de puestos comerciales coloniales a miles de kilómetros de distancia para facilitar el comercio.

Este avance está muy relacionado con la invención de procesos. Con los procesos, podemos replicar la experiencia pasada en el futuro. La cosecha del año pasado será nuestra plantilla para la de este año; el aula del año que viene funcionará con el mismo plan de clases que el de este año. Con los procesos, el conocimiento crítico ya no depende de una persona en particular; está integrado en la organización y puede transmitirse a través de generaciones. Cualquier persona puede ser sustituida por otra que asuma el mismo papel en el proceso. Incluso el jefe es reemplazable, en una sucesión ordenada, y por ello las organizaciones ámbar pueden sobrevivir durante siglos.

A nivel individual, las personas que operan desde un paradigma ámbar se esfuerzan por el orden y la previsibilidad; el cambio se ve con recelo. Lo mismo ocurre con las organizaciones ámbar, que son excepcionalmente adecuadas para un mundo estable en el que se puede planificar el futuro basándose en la experiencia pasada.

Funcionan con la suposición oculta de que hay una forma correcta de hacer las cosas y que el mundo es (o debería ser) absoluto. Lo que ha funcionado en el pasado funcionará en el futuro. A las organizaciones ámbar les cuesta aceptar la necesidad de cambio. La idea de que hay una sola manera correcta les hace sentirse incómodos con la competencia. Históricamente, han luchado por el dominio y el monopolio.

Avance ámbar 2: Tamaño y estabilidad (jerarquías formales)

En las organizaciones rojas, las estructuras de poder están en constante cambio, ya que las personalidades compiten por la influencia. Las organizaciones ámbar aportan estabilidad al poder, con títulos formales, jerarquías fijas y organigramas. La estructura general se asienta en una jerarquía bien definida. El director de la planta está a cargo de los jefes de departamento, que a su vez supervisan a los jefes de unidad, los jefes de línea, los capataces y los operarios. La lealtad personal al jefe ya no es necesaria porque todo el mundo sabe dónde encaja en la jerarquía. Se hacen posibles organizaciones mucho más grandes, que abarcan no cientos sino miles de trabajadores, y pueden operar a través de grandes distancias. Las primeras organizaciones globales de la humanidad -desde la Iglesia Católica hasta la Compañía de las Indias Orientales- se construyeron sobre una plantilla ámbar.

La planificación y la ejecución están estrictamente separadas: la reflexión se realiza en la cúspide, la ejecución en la base. Las decisiones tomadas en la cima se transmiten a través de los sucesivos niveles de gestión. El control se mantiene mediante el cumplimiento de normas y procedimientos. Los dirigentes de todos los niveles son responsables del cumplimiento de las normas y pueden disciplinar a quienes no las cumplan.

La visión del mundo subyacente es que los trabajadores son, en su mayoría, perezosos, deshonestos y necesitan dirección. Hay que supervisarlos y decirles lo que se espera de ellos. La gestión participativa parece una tontería desde la perspectiva ámbar; la gestión debe basarse en el mando y el control para conseguir resultados. Los trabajos en primera línea son específicos y a menudo rutinarios. La innovación, el pensamiento crítico y la autoexpresión no se piden (y a menudo se desaconsejan). La información se comparte en función de las necesidades. Las personas son efectivamente recursos intercambiables.

Desde el punto de vista de las etapas posteriores, esto podría sonar muy limitante. Pero como paso adelante respecto a la organización roja, es un progreso importante. Incluso las personas de la parte inferior de la organización sienten que la previsibilidad del trabajo rutinario es liberadora en comparación con la vigilancia constante que se requiere en la organización roja. Ya no tenemos que estar atentos a las amenazas y los peligros que pueden llegar inesperadamente desde cualquier dirección. Sólo tenemos que seguir las reglas.

La sombra ámbar: la máscara social

El tamaño y la estabilidad son posibles porque las personas en organizaciones ámbar se conforman con permanecer en su sitio a cambio de seguridad y previsibilidad. Las personas que operan desde este estadio se identifican estrechamente con su papel y su posición. Las organizaciones ámbar han inventado y generalizado el uso de títulos, rangos y uniformes para reforzar la identificación de roles. La túnica de un obispo señala que en su interior no hay un simple sacerdote. El uniforme de un general difícilmente puede confundirse con el de un teniente o un soldado raso, incluso desde lejos. En las fábricas, el propietario, el ingeniero, el contable, el capataz y el maquinista suelen vestir de forma diferente, incluso hasta hoy. Cuando nos ponemos el “uniforme”, también nos ponemos una identidad distinta, una máscara social. Interiorizamos los comportamientos que se esperan de las personas con nuestro rango y en nuestra línea de trabajo. Como trabajador, no sólo llevo una ropa diferente a la del ingeniero. Yo como en el comedor de los trabajadores; él come en el restaurante de la fábrica. Y en estos lugares, los temas de conversación, las bromas y el tipo de autodivulgación son muy diferentes. La estabilidad social tiene el precio de llevar una máscara, de aprender a distanciarnos de nuestra naturaleza única, de nuestros deseos, necesidades y sentimientos personales; en su lugar, adoptamos un yo socialmente aceptable.

Históricamente, esta estratificación jerárquica en las organizaciones era paralela a la estratificación social: Los roles a los que se podía aspirar dependían de la posición de las familias en la sociedad. A menudo era muy difícil “romper el molde”. Afortunadamente, esa rígida estratificación social ha desaparecido en las sociedades modernas. Las organizaciones ámbar de hoy todavía tienden a reforzar la jerarquía, aunque de forma más sutil. Los ascensos suelen basarse en la experiencia y el servicio, y a veces los más cualificados no consiguen el puesto porque no han marcado todas las casillas correctas.

La sombra del ámbar: nosotros contra ellos

La pertenencia social es primordial en el paradigma ámbar. Eres parte del grupo, o no lo eres: es “nosotros” contra “ellos”. Esta línea divisoria puede encontrarse en todas las organizaciones ámbar: enfermeras frente a médicos frente a administradores, línea frente a staff, equipos en el terreno frente a sede central, etc. Las organizaciones ámbar tienen silos definitivos, y los grupos se miran con recelo a través de ellos. La cooperación y la confianza se hacen posibles a través de procedimientos y normas que la gente tiene que cumplir.

Si hay barreras dentro de la organización, hay un muro entre la organización y el mundo exterior. Las organizaciones ámbar intentan, en la medida de lo posible, ser autosuficientes y autónomas. Las primeras fábricas de automóviles tenían sus propias plantaciones de caucho y fábricas de acero, gestionaban sus propias panaderías y proporcionaban viviendas sociales.

Los empleados también “pertenecen” a la organización: se supone que el empleo es para toda la vida y gran parte de la vida social de las personas gira en torno a la organización. Por tanto, la posibilidad de despido conlleva una doble amenaza: los empleados corren el riesgo de perder tanto la identidad que les da el trabajo como el tejido social en el que están integrados. Quien decide abandonar la organización suele ser recibido con desconcierto, cuando no acusado de traición. Muchas de las organizaciones ámbar actuales siguen teniendo como norma subyacente el empleo de por vida. Para los que deciden marcharse, el proceso suele ser doloroso: es como deshacerse de una vieja vida y tener que reinventar una nueva.

Notas y referencias

1. This stage corresponds to Gebser’s “Mythical,” Loevinger’s, Cook-Greuter’s and Wade’s “Conformist,” Graves’ “DQ,” Spiral Dynamics’ “Blue,” Kegan’s “Interpersonal,” Torbert’s “Diplomat” and “Expert,” Piaget’s “Concrete Operational,” and others. 
2. Ken Wilber, A Brief History of Everything (Boston: Shambhala Publications, 1996), 273.

Fuente: https://reinventingorganizationswiki.com/theory/amber-paradigm-and-organizations/

El paradigma naranja y las organizaciones

Introducción

Las organizaciones naranjas representan el avance de las revoluciones científica e industrial. El mundo se ve como una máquina compleja cuyo funcionamiento interno y leyes naturales pueden investigarse y comprenderse. Esta visión ha transformado profundamente a la humanidad en los dos últimos siglos, aportando niveles de prosperidad y esperanza de vida sin precedentes.

El pensamiento de gestión actual, centrado en la competencia, la innovación y el rendimiento, determina el funcionamiento de las organizaciones de Orange. El liderazgo cambia de mando y control a predicción y control (gestión por objetivos). La organización como una máquina es la metáfora dominante de la visión del mundo naranja. La mayoría de las grandes empresas funcionan hoy con este paradigma.

Etapa naranja de la conciencia

Desde una perspectiva naranja, el mundo ya no se ve como un universo fijo regido por reglas inmutables, sino como una máquina compleja, cuyo funcionamiento interno y leyes naturales pueden investigarse y comprenderse.

Si soy más rápido, más inteligente y más innovador que los demás a la hora de entender y manipular el mundo, conseguiré más éxito, riqueza, cuota de mercado o cualquier otra cosa que desee. .

Piaget, el psicólogo infantil, nos dio un experimento definitorio del pensamiento cognitivo naranja:

• A una persona se le dan tres vasos de líquido claro y se le dice que se pueden mezclar de manera que produzcan un color amarillo.
• Las personas cuyo pensamiento no ha alcanzado el nivel Naranja simplemente comenzarán a mezclar los líquidos al azar.
• Las personas con un nivel de cognición naranja se formarán primero una imagen general de que hay que probar el vaso A con el vaso B, luego el A con el C, luego el B con el C y así sucesivamente. Probarán todas las combinaciones de una en una.

Esto significa que la gente puede empezar a imaginar mundos diferentes. Por primera vez se pueden entender los términos “qué pasaría si” y “como si”. Se abren todo tipo de posibilidades idealistas. Con esta capacidad cognitiva se puede cuestionar la autoridad, las normas del grupo y el statu quo heredado. La cognición naranja ha abierto las compuertas de la investigación científica, la innovación y el espíritu empresarial. La visión del mundo en esta etapa es sólidamente materialista: sólo lo que se puede ver y tocar es real. La visión del mundo naranja desconfía de cualquier forma de espiritualidad y trascendencia debido a la dificultad de creer en algo que no puede ser probado u observado empíricamente. En este mundo material, generalmente se considera que más es mejor.

Sombras de la etapa de desarrollo naranja

Todo paradigma, visto desde una etapa más avanzada, tiene sus sombras. El lado oscuro del paradigma Naranja es difícil de ignorar: la codicia corporativa, el cortoplacismo político, el exceso de apalancamiento, el consumo excesivo y la explotación imprudente de los recursos y ecosistemas del planeta.

Otra sombra es la “innovación enloquecida”. Con la mayoría de nuestras necesidades básicas cubiertas, las empresas intentan cada vez más crear necesidades, alimentando la ilusión de que más cosas nos harán felices y completos.

Otra sombra aparece cuando el éxito se mide únicamente en términos de dinero y reconocimiento. Cuando el crecimiento y el balance final son lo único que cuenta, y cuando la única vida exitosa es la que llega a la cima, la gente suele experimentar una sensación de vacío en sus vidas.

Sin embargo, esto no debe eclipsar la liberación que ha traído esta etapa. El hecho de que esté bien cuestionar la autoridad nos ha permitido comprometernos, por primera vez, en la búsqueda de la verdad, independientemente del dogma religioso o de la autoridad política. Nos hemos vuelto capaces de cuestionar y salir de la condición en la que nacimos; somos capaces de liberarnos de los pensamientos y comportamientos que el género y nuestra clase social nos habrían impuesto en épocas anteriores.

Avances y características de las organizaciones naranjas

Las bandas callejeras y las mafias son ejemplos contemporáneos de organizaciones rojas. La Iglesia católica, el ejército y el sistema escolar público son arquetipos de organizaciones ámbar. Las corporaciones globales modernas son la encarnación de las Organizaciones Naranja. En términos de resultados, las Organizaciones Ámbar superaron todo lo que las Organizaciones Rojas podían siquiera contemplar.

Las Organizaciones Naranja subieron un nivel más, logrando resultados en órdenes de magnitud completamente nuevos, gracias a tres avances adicionales: la innovación, la responsabilidad y la meritocracia.

Avance Naranja 1: Innovación

Las personas que operan con el paradigma naranja pueden vivir en un mundo de posibilidades; lo que aún no es, podría serlo algún día. Pueden cuestionar el statu quo y formular formas de mejorarlo. Como es lógico, los líderes de las organizaciones naranja no se cansan de decir que el cambio y la innovación no son amenazas, sino oportunidades. Las Organizaciones Naranja mantienen una pirámide jerárquica, pero crean departamentos como I+D , Marketing y Gestión de Productos para fomentar y permitir la innovación. Los equipos de proyectos y de funciones cruzadas se reúnen para analizar los problemas y las cuestiones de forma novedosa.

Avance naranja 2: Responsabilidad

Se produce un cambio sutil pero profundo en el estilo de liderazgo y gestión. El mando y control ámbar se convierte en predicción y control naranja. Para innovar más a menudo y más rápido que los demás, se convierte en una ventaja competitiva aprovechar la inteligencia de muchos cerebros de la organización. Se da margen de maniobra a más personas en la organización y se les da poder y confianza para pensar y tomar decisiones.

Las organizaciones naranjas han inventado un sinfín de procesos de incentivación para motivar a los empleados a alcanzar los objetivos fijados, como las evaluaciones de rendimiento, los planes de bonificación, los premios a la calidad y las opciones sobre acciones. En pocas palabras, donde Amber recurría a los palos, Orange ha inventado las zanahorias.

El avance en términos de libertad es real. Los directivos y los empleados tienen espacio para ejercitar su creatividad y su talento, y la libertad de decidir cómo quieren alcanzar sus objetivos. En la práctica, el miedo al fracaso suele llevar a los directivos a mantener el control en lugar de delegar, con lo que se pierden las ventajas de distribuir la responsabilidad.

Avance naranja 3: Meritocracia

Las organizaciones naranjas han adoptado la idea radical de la meritocracia. En principio, cualquiera puede ascender en el escalafón, y nadie tiene que limitarse a su puesto. El chico del correo puede llegar a ser el director general, incluso si ese chico resulta ser una chica o tiene un origen minoritario. Orange ha dado origen a los recursos humanos modernos y a una serie de procesos y prácticas, como la evaluación del desempeño, los sistemas de incentivos, la planificación de recursos, la gestión del talento, la formación de líderes y la planificación de la sucesión.

Es difícil exagerar la importancia histórica de la idea de la meritocracia. Las personas asumen ahora la responsabilidad de gestionar sus carreras y esperan cambiar de puesto cada pocos años, ya sea dentro de la organización o fuera de ella si es necesario.

La identidad ya no se fusiona con el rango y el título, sino que es sinónimo de nuestra necesidad de ser vistos como competentes, exitosos y listos para el siguiente ascenso.

Metáfora naranja: las organizaciones como máquinas

El pensamiento naranja considera a las organizaciones como máquinas. La jerga de ingeniería que utilizamos para hablar de las organizaciones revela hasta qué punto mantenemos esta metáfora. Hablamos de unidades y capas, de entradas y salidas, de eficiencia y eficacia, de tirar de la palanca y mover la aguja, de acelerar y pisar el freno, de dimensionar los problemas y escalar las soluciones, de flujos de información y cuellos de botella, de reingeniería y de reducción de tamaño.

Los líderes y los consultores diseñan organizaciones. Los seres humanos son recursos que deben alinearse cuidadosamente en el organigrama, como los engranajes de una máquina. Los cambios deben planificarse y trazarse en planos, y luego aplicarse cuidadosamente según el plan. Si parte de la maquinaria funciona por debajo del ritmo previsto, probablemente sea el momento de una intervención “suave” -la creación ocasional de equipos-, como inyectar aceite para engrasar las ruedas. La metáfora de la máquina también revela la naturaleza dinámica de las organizaciones en Orange (en comparación con el paradigma ámbar, donde pensamos en las organizaciones como conjuntos rígidos e inmutables de reglas y jerarquías). Hay espacio para la energía, la creatividad y la innovación. Al mismo tiempo, la metáfora de la máquina indica que estas organizaciones, por mucho que rebosen de actividad, pueden seguir sintiéndose sin vida y sin alma.

Fuente: https://reinventingorganizationswiki.com/theory/orange-paradigm-and-organizations/

El paradigma verde y las organizaciones

Introducción

Las organizaciones verdes reflejan el estadio de conciencia verde [1], que busca la armonía, la tolerancia y la igualdad. Aunque conservan una estructura piramidal, las organizaciones verdes se centran en el empoderamiento para aumentar la motivación y crear grandes lugares de trabajo. Van más allá del enfoque de los accionistas de Orange para abarcar a todas las partes interesadas. La familia es la metáfora dominante.

Etapa de conciencia verde

El paradigma verde es consciente de la sombra del naranja: el materialismo, la desigualdad social y la pérdida de la comunidad. El Verde es sensible a los sentimientos de las personas: todas las perspectivas merecen respeto. Busca la comunidad, la cooperación y el consenso. Los individuos se esfuerzan por pertenecer, por fomentar lazos armoniosos con todos.

En los países industrializados, a finales del siglo XVIII y en el XIX, un pequeño círculo que operaba desde el Verde defendió la abolición de la esclavitud, la liberación de la mujer y la democracia. Ken Wilber lo expresa así:

“Con el cambio a la razón y a la moral centrada en el mundo, asistimos al surgimiento de los modernos movimientos de liberación… lo que es justo y correcto para todos los humanos, independientemente de la raza, el sexo o el credo.
…En un mero período de cien años…de 1788 a 1888, la esclavitud fue prohibida…en todas las sociedades industriales racionales. En (los paradigmas anteriores) la esclavitud es perfectamente aceptable, porque la igualdad de dignidad y valor no se extiende a todos los humanos, sino simplemente a los de su tribu.
Por razones casi idénticas, veríamos el surgimiento del feminismo y el movimiento de las mujeres a escala de toda la cultura… La democracia, también, fue radicalmente novedosa… Recordemos que en las “democracias” griegas, una de cada tres personas eran esclavas, y las mujeres y los niños prácticamente lo eran [2].“

Así pues, a finales del siglo XVIII y en el XIX, una pequeña élite configuró profundamente el pensamiento occidental. En el siglo XX, el número aumentó. Mientras que el naranja predomina hoy en los negocios y la política, el verde está muy presente en el pensamiento académico, las organizaciones sin ánimo de lucro, el trabajo social y la actividad comunitaria.

Desde esta perspectiva, las relaciones se valoran por encima de los resultados. En lugar de tomar decisiones de arriba a abajo, el Verde favorece los procesos de colaboración, de abajo a arriba, e intenta llevar a consenso puntos de vista opuestos. El naranja glorifica la capacidad de decisión. El Verde requiere que los líderes estén al servicio de los que dirigen. Esta postura es noble, generosa y empática. A la luz de la continua desigualdad y discriminación, debe haber algo más en la vida que la búsqueda egocéntrica de la carrera y el éxito.

Sin embargo, esta etapa tiene sus contradicciones. Intenta tratar todas las perspectivas por igual y se atasca cuando otros abusan de su tolerancia a las ideas intolerantes. El egocentrismo del Rojo, la certeza del Ámbar y el Naranja ven esto como un idealismo del Verde. La relación del Verde con las normas es ambigua: por un lado, las normas son arbitrarias e injustas, pero suprimirlas resulta poco práctico. El Verde es poderoso como paradigma para derribar viejas estructuras, pero a menudo es menos eficaz para formular alternativas prácticas.

Avances y características de las organizaciones verdes

Los Verdes se sienten incómodos con el poder y la jerarquía. Si eso significa que los de arriba mandan sobre los de abajo, suprimamos la jerarquía. Demos a todos el mismo poder. Dejemos que los trabajadores sean dueños de la empresa a partes iguales y que tomen las decisiones por consenso.

Algunos han intentado crear un futuro en esta línea; como el movimiento cooperativo de finales del siglo XIX y principios del XX; o en las comunas de los años 60. En retrospectiva, estas formas extremas de igualitarismo demostraron no tener éxito, a escala y a lo largo del tiempo [3]. Conseguir el consenso en grandes grupos es intrínsecamente difícil.

Sin embargo, los Verdes han conseguido su propio modelo organizativo, a través de tres avances. Algunas de las empresas más célebres y exitosas de los últimos tiempos -Starbucks, Southwest Airlines, Ben & Jerry’s, The Container Store, por nombrar algunas- funcionan con prácticas y cultura ecológicas.

Avance verde 1: Empoderamiento

Las organizaciones verdes conservan la estructura jerárquica meritocrática del paradigma Naranja, pero trasladan el mayor número posible de decisiones a los trabajadores de primera línea. Estos pueden tomar decisiones de gran alcance sin la aprobación de la dirección.

Están directamente en contacto con los muchos y pequeños problemas del día a día. Se confía en ellos para que ideen mejores soluciones que los expertos que vienen de lejos. Los equipos de tierra de Southwest Airlines, por ejemplo, están facultados para buscar soluciones creativas a los problemas de los pasajeros: sus colegas de la mayoría de las demás aerolíneas deben seguir el reglamento.

Lograr que la descentralización y la capacitación funcionen a gran escala no es fácil. Se pide a los directivos que compartan el poder y el control. Para que funcione, las empresas deben definir claramente el tipo de liderazgo que esperan de los directivos y los mandos intermedios. Los líderes verdes no deben limitarse a resolver los problemas de forma desapasionada (como en el paradigma Naranja); deben ser líderes de servicio. Deben escuchar a sus subordinados, capacitarlos, motivarlos y desarrollarlos. Se invierte tiempo y esfuerzo en desarrollar líderes servidores:

Los candidatos a la dirección son examinados por su mentalidad y comportamiento: ¿Están dispuestos a compartir el poder? ¿Están dispuestos a liderar con humildad?

Las organizaciones verdes suelen invertir grandes cantidades en cursos para los directivos recién ascendidos, para enseñarles la mentalidad y las habilidades de los líderes de servicio.
Los directivos son evaluados sobre la base de una retroalimentación de 360 grados, para que los jefes sean responsables ante sus subordinados. En algunas empresas, los directivos no se nombran desde arriba, sino desde abajo: los subordinados eligen a su jefe, tras entrevistar a los posibles candidatos.

Avance verde 2: Cultura basada en valores y propósito inspirador

Una cultura fuerte y compartida es el pegamento que evita que las organizaciones empoderadas se desmoronen. Se confía en las y los empleados de primera línea para que tomen decisiones, guiados por valores compartidos y no por un grueso libro de políticas.

Algunas personas se desilusionan con esto y se burlan de la noción de valores compartidos. Esto se debe a que las organizaciones naranjas se sienten cada vez más obligadas a seguir la moda: definen un conjunto de valores, los publican en las paredes y en línea, y luego los ignoran si eso es más conveniente para el resultado final. Pero cuando el liderazgo se rige realmente por los valores compartidos, se encuentran culturas increíblemente vibrantes en las que las y los empleados se sienten apreciados y capacitados. Los resultados suelen ser espectaculares. Las investigaciones sugieren que las organizaciones orientadas a los valores pueden superar a sus pares por amplios márgenes[4].

Las organizaciones verdes pueden situar el propósito inspirador en el centro de lo que hacen. Southwest no se considera simplemente en el negocio del transporte; insiste en que está en el negocio de la “libertad”, ayudando a los clientes a ir a lugares que no podrían sin las bajas tarifas de Southwest. Ben & Jerry’s no sólo se dedica a los helados, sino también a la tierra y al medio ambiente.

En las organizaciones naranjas, la estrategia y su ejecución son primordiales. En las organizaciones verdes, la cultura es primordial. Los directores generales de las Organizaciones Verdes afirman que promover la cultura y los valores compartidos es su principal tarea. Este enfoque eleva los recursos humanos (RRHH) a un papel central. El director de RRHH suele ser un miembro influyente del equipo directivo y un consejero del director general. Dirige un gran equipo que orquesta grandes inversiones en procesos como la formación, las iniciativas culturales, la retroalimentación de 360 grados, la planificación de la sucesión y las encuestas de moral.

Avance verde 3: perspectiva de las múltiples partes interesadas

Las organizaciones verdes insisten en que las empresas tienen una responsabilidad no sólo con los inversores, sino también con la dirección, los empleados, los clientes, los proveedores, las comunidades locales, la sociedad en general y el medio ambiente. El papel del liderazgo es hacer las compensaciones adecuadas para que todas las partes interesadas puedan prosperar.

Esto contrasta con la perspectiva naranja de que las empresas con ánimo de lucro deben operar con la perspectiva de los accionistas y que la obligación principal de la dirección es maximizar los beneficios para los inversores. A menudo se invoca la “mano invisible” de Adam Smith para explicar cómo esto beneficia a todas las partes interesadas a largo plazo.

Mientras que hoy en día muchas grandes organizaciones están obligadas a publicar un informe de responsabilidad social, las Organizaciones Verdes consideran que la responsabilidad social es parte integral de su forma de hacer negocios. No es una obligación que distraiga.

La responsabilidad social proporciona la motivación para innovar y ser mejores ciudadanos corporativos. Trabajan con proveedores de países en desarrollo para mejorar las condiciones de trabajo y evitar el trabajo infantil; reducen su huella de carbono y el uso de agua; pueden reciclar productos y reducir los envases.

Los líderes de las organizaciones ecológicas sostienen que, aunque la “perspectiva de las partes interesadas” puede suponer mayores costes a corto plazo, a largo plazo aportará beneficios para todos, incluidos los accionistas.

La familia como metáfora guía

La metáfora dominante en las organizaciones verdes es la familia. Esto contrasta con la “organización como máquina” del Logro Naranja. Cuando los líderes de las Organizaciones Verdes hablan, no se puede dejar de notar la frecuencia con la que aparece la metáfora: los empleados son parte de la misma familia, están juntos en esto, dispuestos a ayudarse mutuamente, a estar ahí para las y los demás.
En Southwest, uno de los ocho mandatos es mostrar “un corazón de servidor”. En Southwest Way es que los empleados “abracen a la familia SWA”.

DaVita, uno de los principales operadores de centros de diálisis, ha aplicado los principios verdes con gran coherencia [5] Utiliza otra metáfora comunitaria, la de la aldea, y llama ciudadanos a sus 41.000 empleados. La sede corporativa se conoce como Casa DaVita, mientras que Kent Thiry, el presidente y director general, se llama alcalde de la aldea. A él se le atribuye haber rescatado a la empresa de la quiebra virtual en 1999 hasta su éxito actual en virtud de la cultura verde que él propició.

La sombra del Verde

El Verde nace del movimiento que se aleja del Naranja, en muchos sentidos específicamente de la sombra del Naranja. En su apogeo, el Verde es comunitario, igualitario y consensuado [6].

Los logros del Verde son significativos y probablemente no puedan sobrevalorarse. En el poco tiempo que lleva existiendo, la humanidad ha visto cambios importantes en la dirección de una sociedad más humana: el movimiento por los derechos civiles, el movimiento de liberación de la mujer, el impulso global para la protección del medio ambiente, la mayor conciencia de la necesidad de proteger nuestros ecosistemas, las reformas de la atención sanitaria, la mayor conciencia de la marginación de los grupos minoritarios en la sociedad, y más, son todos ejemplos de progreso que nunca habrían surgido sin él.

Pero por mucho que el Verde sea un saludable contrapeso del Naranja, y hasta cierto punto también de las etapas anteriores, también es una etapa que puede rigidizarse demasiado en su propio espectro y mostrar sus propias tendencias de sombra.

Relativismo sin límites

El Verde se ve en un dilema cuando su benevolencia y tolerancia es abusada por los mismos grupos a los que el Verde quiere invitar a la igualdad en términos equitativos. La sombra Verde se ve obligada a elegir entre aceptar cuando los no tolerantes Ámbar y Rojo abusan de su tolerancia o reconocer que no todas las visiones del mundo tienen el mismo nivel de madurez y pueden necesitar diferentes niveles de limitación.

Lo no racional es mejor

En un esfuerzo por distanciarse de las visiones Naranja (racionales), la sombra Verde ve todos los sistemas de valores no racionales como preferibles. El Verde tiene una noción romántica con la “vuelta a la naturaleza”. A menudo no ve cómo las cosmovisiones prerracionales están profundamente limitadas y lo diferentes que son de las cosmovisiones postracionales del Verde.

La igualdad accidental como externalidad de la identidad pluralista

Cuando el fuerte impulso de inclusión de los Verdes se convierte en identidad, esto provoca una necesidad de ideales compartidos como requisito previo para la consideración de la pertenencia al grupo [7] Cuando este filtro de “como yo, como nosotros” se vuelve más importante para determinar la pertenencia que si un individuo está motivado y es capaz de contribuir al propósito de la organización, esto suele provocar tres problemas a nivel colectivo: Una selección limitada de personas, la falta de diversidad dentro de la organización y una capacidad limitada para hacer las cosas.

El poder y la estructura son el obstáculo para la igualdad

La sombra verde confunde el poder con la estructura. La naturaleza está llena de estructura y jerarquía natural. En un esfuerzo por erradicar la desigualdad, el paradigma Verde muchas veces suele intentar desmantelar toda la jerarquía y la estructura. Pero eliminar toda la estructura formal de una organización no elimina el poder, sino que obliga a que el poder se oculte en las estructuras informales. Cuando los miembros de estas estructuras informales no son elegidos por los miembros de todo el grupo, los individuos que tienen el poder no necesitan responder ante todo el grupo u organización. Esto reduce la transparencia en el uso del poder y desvincula el poder de la responsabilidad [8]. 

Todos los grupos crean estructuras informales como resultado de los patrones de interacción entre sus miembros. Estas estructuras informales pueden hacer cosas muy útiles. Pero sólo los grupos no estructurados se rigen totalmente por ellas. Cuando las élites informales se combinan con el mito de la “falta de estructura”, no se puede intentar poner límites al uso del poder.

Consecuencias:
a) la gente escucha a los demás porque les gustan, no porque digan cosas significativas.
b) las estructuras informales no tienen la obligación de ser responsables ante el grupo en general.

Su poder no les ha sido otorgado; no se les puede quitar. Su influencia no se basa en lo que hacen por el grupo; por lo tanto, no pueden ser influenciadas directamente por el grupo”, véase The Tyranny of Structurelessness, de Jo Freeman para más información. El poder no puede ser simplemente deseado. Al igual que la hidra, si le cortas la cabeza, aparecerá otra en otro lugar

Fuente: https://reinventingorganizationswiki.com/theory/green-paradigm-and-organizations/

El paradigma Teal y las organizaciones

Nota: La palabra Teal es traducida como verde azulada o también como turquesa. Como en muchos idiomas ya se ha instalado el término organizaciones Teal or prácticas Teal, usamos acá cualquiera de los términos.

Introducción

Los avances más emocionantes del siglo XXI

no se producirán por la tecnología,

sino por la ampliación del concepto de lo que significa ser humano.
John Naisbitt

El paradigma Teal se refiere a la siguiente etapa en la evolución de la conciencia humana [1]. Cuando se aplica a las organizaciones, este paradigma considera que la organización es una fuerza independiente con su propio propósito, y no un mero vehículo para lograr los objetivos de la dirección.

Las organizaciones Teal se caracterizan por la autoorganización y la autogestión. La pirámide jerárquica de “predicción y control” de Orange se sustituye por una estructura descentralizada formada por pequeños equipos que asumen la responsabilidad de su propio gobierno y de cómo interactúan con otras partes de la organización.

Los cargos asignados y las descripciones de los puestos de trabajo se sustituyen por una multiplicidad de funciones, a menudo autoseleccionadas y fluidas. Las acciones de las personas no se guían por órdenes de alguien de la cadena de mando, sino por “escuchar” el propósito de la organización.

A diferencia de las organizaciones Ámbar, Naranja y Verde, la estructura organizativa de Teal (verde azulado) se caracteriza por el rápido cambio y la adaptación, ya que se realizan continuamente ajustes para servir mejor al propósito de la organización.

Etapa de conciencia Teal

Para entender el paradigma organizativo Teal es necesario comprender el nivel de conciencia humana del que procede. Abraham Maslow, el psicólogo pionero, y otros autores coinciden en que el paso del paradigma Verde al Teal es especialmente trascendental en la trayectoria humana, hasta el punto de que Clare W. Graves, otro psicólogo conocido por su trabajo en modelos de desarrollo, y otros que siguen su estela, han utilizado el término conciencia de “primer nivel” para todos los estadios hasta el Verde incluido y el término “segundo nivel” para los estadios que comienzan con el Teal.

Todos los estadios de “primer nivel” consideran que su visión del mundo es la única válida y que todas las demás personas están peligrosamente equivocadas [2]. Las personas que pasan a Teal pueden aceptar, por primera vez, que existe una evolución de la conciencia, que hay un impulso en la evolución hacia formas cada vez más complejas y refinadas de enfrentarse al mundo (de ahí el término “Evolución-Teal”) [3][4]

Domar los miedos del ego

Cada cambio de conciencia se produce cuando somos capaces de alcanzar un punto de vista más elevado desde el que vemos el mundo con una perspectiva más amplia. Al igual que un pez que puede ver el agua por primera vez cuando salta por encima de la superficie, obtener una nueva perspectiva requiere que nos desidentifiquemos de algo en lo que antes estábamos inmersos.
El cambio a Conformista-Ambar, por ejemplo, se produce cuando Impulsivo-Rojo interioriza reglas que le permiten desidentificarse de la satisfacción impulsiva de sus necesidades; el cambio a Logro-Naranja se produce cuando Ámbar se desidentifica de las normas del grupo.
El cambio a Evolución-Teal se produce cuando aprendemos a desidentificarnos de nuestro propio ego. Al observar nuestro ego desde la distancia, podemos ver de repente cómo sus miedos, ambiciones y deseos suelen dirigir nuestra vida. Podemos aprender a minimizar nuestra necesidad de controlar, de quedar bien, de encajar. Ya no estamos fusionados con nuestro ego, y no dejamos que sus miedos controlen reflexivamente nuestras vidas. En el proceso, dejamos espacio para escuchar la sabiduría de otras partes más profundas de nosotros mismos.
¿Qué sustituye al miedo? La capacidad de confiar en la abundancia de la vida. Todas las tradiciones de sabiduría plantean la profunda verdad de que hay dos formas fundamentales de vivir la vida: desde el miedo y la escasez o desde la confianza y la abundancia. En la Evolución-Teal, cruzamos el abismo y aprendemos a disminuir nuestra necesidad de controlar a las personas y los acontecimientos. Llegamos a creer que, aunque ocurra algo inesperado o cometamos errores, las cosas saldrán bien, y cuando no lo hagan, la vida nos habrá dado la oportunidad de aprender y crecer [5].

La rectitud interior como brújula

Cuando estamos fusionados con nuestro ego, nos vemos impulsados a tomar decisiones informadas por factores externos: lo que pensarán los demás o los resultados que se pueden conseguir.

• En la perspectiva Impulsiva-Roja, una buena decisión es la que consigue lo que quiero.
• En la perspectiva Conformista-Ambarina, las decisiones se someten a la luz de la conformidad con las normas sociales. Las decisiones que van más allá de lo que la familia, la religión o la clase social consideran legítimo provocan culpa y vergüenza.
• En el logro-naranja, la eficacia y el éxito son los criterios por los que se toman las decisiones.
• En el paradigma Pluralista-Verde, los asuntos se juzgan por los criterios de pertenencia y armonía.

En Evolución-Teal, pasamos de los criterios externos a los internos en nuestra toma de decisiones. Ahora nos preocupa la cuestión de lo que para nosotros(as) es internamente correcto:

• ¿Me parece correcta esta decisión?
• ¿Estoy siendo fiel a mí mismo(a)?
• ¿Está en consonancia con lo que siento que estoy llamado a ser?
• ¿Estoy sirviendo al mundo?

Con menos temores del ego, podemos tomar decisiones que pueden parecer arriesgadas, en las que no hemos sopesado todos los resultados posibles, pero que resuenan con convicciones internas profundas. Desarrollamos una sensibilidad para las situaciones que no nos parecen correctas, situaciones que exigen que hablemos y actuemos, incluso frente a la oposición o con aparentes pocas probabilidades de éxito, por un sentido de integridad y autenticidad.
El reconocimiento, el éxito, la riqueza y la pertenencia se ven como experiencias placenteras, pero también como trampas tentadoras para el ego. A diferencia de las etapas anteriores, el orden se invierte: no perseguimos el reconocimiento, el éxito, la riqueza y la pertenencia para vivir una buena vida. Perseguimos una vida bien vivida, y la consecuencia puede ser el reconocimiento, el éxito, la riqueza y el amor [6].

La vida como un viaje de despliegue

En las etapas anteriores, la búsqueda del amor, el reconocimiento y el éxito da forma a nuestras vidas, de forma lenta pero segura, hasta el punto de que acabamos, en palabras de la poeta May Sarton, “llevando la cara de otras personas”. En Teal, nuestro viaje hacia la rectitud interior nos lleva a hacer un examen de conciencia sobre quiénes somos y cuál puede ser nuestro propósito en la vida. El objetivo final de la vida no es tener éxito o ser amado, sino convertirnos en la expresión más auténtica de nosotros mismos, vivir en la autenticidad, honrar nuestros dones y llamadas de nacimiento y servir a la humanidad y a nuestro mundo. En Teal, la vida se ve como un viaje de despliegue personal y colectivo hacia nuestra verdadera naturaleza.

Esto es como una revolución copernicana en una época que nos dice que podemos llegar a ser lo que queramos, si nos lo proponemos. Si “nos convertimos en Teal”, en lugar de fijar objetivos para nuestra vida, dictando qué dirección debe tomar, aprendemos a dejarnos llevar y a escuchar la vida que quiere ser vivida a través de nosotros. Parker Palmer, autor, educador y activista, escribe maravillosamente sobre esta perspectiva de la vida y la vocación en su libro Let Your Life Speak:

Detrás de la comprensión de la vocación hay una verdad que el ego no quiere oír porque amenaza su territorio: todo el mundo tiene una vida que es diferente del “yo” de la conciencia cotidiana, una vida que intenta vivir a través del “yo” que es su recipiente. … Se necesita tiempo y una dura experiencia para percibir la diferencia entre ambas, para sentir que bajo la superficie de la experiencia que llamo mi vida, hay una vida más profunda y verdadera que espera ser reconocida. [7]

Muchas personas que pasan por esta etapa adoptan prácticas como la meditación, el ejercicio de centrarse, las artes marciales, el yoga o simplemente caminar por la naturaleza para encontrar un lugar tranquilo que permita a la voz interior del alma decir su verdad y su guía. Las personas que viven desde esta perspectiva y conectan con un sentido más profundo del propósito pueden llegar a ser bastante intrépidas en la búsqueda de su vocación. Con su ego bajo control, no temen tanto al fracaso como a no intentarlo. La frase favorita de Clare Graves para describir a alguien que opera desde Teal era “una persona que tiene ambición, pero no es ambiciosa”.

Crecer hacia su verdadera naturaleza y trabajar hacia su vocación es su fuerza motriz, hasta el punto de que, para otros que no tienen la misma perspectiva, las personas que operan desde Teal a veces pueden parecer impacientes con las personas que impiden su crecimiento personal, o con las situaciones que no se sienten alineadas con el propósito que perciben para su vida [8].

Construir sobre las fortalezas

Cuando establecemos objetivos para nuestra vida que están desconectados de nuestro yo más profundo, cuando nos ponemos la cara de los demás, no nos apoyamos en la fuerza de nuestro yo. Inevitablemente nos encontraremos con carencias e invertiremos mucha energía en intentar superar nuestras debilidades, o en culparnos a nosotros(as) mismos o a las y los demás por no ser quienes creemos que deberíamos ser.

Cuando vemos nuestra vida como un viaje de despliegue hacia nuestra verdadera naturaleza, podemos mirar con más suavidad y realismo nuestras limitaciones y estar en paz con lo que vemos. La vida no nos pide que nos convirtamos en algo que no esté ya sembrado en nosotros. También tendemos a centrarnos menos en lo que está mal o falta en las personas y las situaciones que nos rodean y, en cambio, dirigimos nuestra atención a lo que está ahí, a la belleza y al potencial. Cambiamos el juicio por la compasión y el aprecio. Los psicólogos hablan de un cambio de paradigma basado en el déficit a uno basado en la fortaleza. Poco a poco, este cambio se está abriendo paso en diferentes campos, desde la gestión hasta la educación, desde la psicología hasta la atención sanitaria, partiendo de la premisa de que, como seres humanos, no somos problemas que esperan ser resueltos, sino un potencial que espera desarrollarse [9].

Afrontar la adversidad con gracia

Cuando la vida se ve como un viaje de descubrimiento, aprendemos a afrontar con más gracia los contratiempos, los errores y los obstáculos en nuestra vida. Podemos empezar a captar la visión espiritual de que no hay errores, sino simplemente experiencias que nos señalan una verdad más profunda sobre nosotros mismos y el mundo.

En las etapas anteriores, los obstáculos de la vida (una enfermedad, un mal jefe, un matrimonio difícil) se consideran tiradas de dados injustas. Nos enfrentamos a ellos con ira, vergüenza o culpa, y estos sentimientos nos desconectan de las y los demás y de nosotros(as) mismos.

En Teal, los obstáculos son vistos como la forma en que la vida nos enseña sobre nosotros(as) mismos y sobre el mundo. Estamos dispuestos a dejar de lado la ira, la vergüenza y la culpa, que son escudos útiles para el ego pero pobres maestros para el alma. Aceptamos la posibilidad de haber contribuido a crear el problema y nos preguntamos qué podemos aprender para crecer a partir de él.

En paradigmas anteriores, a menudo nos convencemos de que todo está bien hasta que un problema se convierte en una bola de nieve y nos golpea como una avalancha, forzando el cambio en nuestra vida. Ahora, tendemos a hacer pequeños ajustes frecuentes, mientras aprendemos y crecemos a partir de los problemas que encontramos en el camino. En las etapas anteriores, el cambio a nivel personal se siente amenazante.

A partir de la Evolución-Teal, suele haber una tensión agradable en el viaje de crecimiento personal. [10]

Sabiduría más allá de la racionalidad

En el paradigma Naranja, la racionalidad es el rey y gobierna de forma incuestionable en la búsqueda de la decisión que dará el mejor resultado. Cualquier otra fuente de conocimiento que no sean los hechos y el razonamiento lógico es “irracional” y debe descartarse. Sin embargo, irónicamente, el apego de Naranja a los resultados suele nublar la capacidad de ver la realidad con claridad. En medio de los montones de información que deben servir para tomar decisiones complejas, podemos no ver la información que es incongruente con nuestra visión del mundo o con el futuro que nuestro ego ha proyectado y al que está apegado; a menudo la escritura estaba en todas las paredes y, sin embargo, la gente descartó las pistas (o no se atrevió a hablar).

La organización Teal, menos apegada a los resultados, puede aceptar más fácilmente las verdades, a veces desagradables, de la realidad; por lo tanto, el pensamiento racional dentro de la Teal puede estar más informado por los datos.

Más allá de los hechos y las cifras, la cognición en esta etapa recurre a una gama más amplia de fuentes para apoyar la toma de decisiones. La perspectiva moderna-científica de Naranja desconfía de las emociones que podrían nublar nuestra capacidad de razonar racionalmente, mientras que el Verde a veces se va al otro extremo, rechazando los enfoques analíticos del “cerebro izquierdo” por los sentimientos del “cerebro derecho” como base para la toma de decisiones. A Teal le gusta aprovechar todos los ámbitos del conocimiento. Los enfoques analíticos pueden aportar información. También hay sabiduría en las emociones, si aprendemos a indagar en su significado: ¿Por qué estoy enojado(a), temeroso(a), ambicioso(a) o emocionado(a)? ¿Qué revela esto sobre mí o sobre la situación que se está desarrollando?

La sabiduría también puede encontrarse en la intuición. La intuición honra la naturaleza compleja, ambigua, paradójica y no lineal de la realidad; inconscientemente conectamos patrones de una manera que nuestra mente racional no puede. La intuición es un músculo que se puede entrenar, al igual que el pensamiento lógico: cuando aprendemos a prestar atención a nuestras intuiciones, a honrarlas, a cuestionarlas en busca de la verdad y la orientación que puedan contener, afloran más respuestas intuitivas.

Mucha gente cree que hay respuestas que se encuentran en fuentes aún más profundas. Las tradiciones de la sabiduría y la psicología transpersonal confían en que si no nos limitamos a formular una pregunta, sino que la vivimos, el universo, en su abundancia, puede darnos pistas sobre la respuesta en acontecimientos inesperados y sincronías o en palabras e imágenes que surgen en sueños y meditaciones. Los estados no ordinarios de conciencia -estados meditativos, estados contemplativos, experiencias visionarias, flujo, experiencias cumbre- están disponibles en cualquier etapa de la conciencia, pero a partir de Teal, la gente suele adoptar prácticas regulares para profundizar en su experiencia en estos estados y acceder a todo el espectro de la experiencia humana.

Ken Wilber hace una distinción crítica entre etapas de conciencia y estados de conciencia. Los estados se refieren al tipo de conciencia efímera y pasajera, mientras que los estadios son estructuras más duraderas en las que la gente crece. Las etapas incluyen la conciencia despierta, el estar soñando, el estar durmiendo, los estados alterados (inducidos, por ejemplo, por la meditación, la hipnosis, el psicodrama o las drogas) y los estados máximos de experiencia mística. (Wilber suele utilizar las categorizaciones de burdo, sutil, causal, testigo y no dual).

Los estados y las etapas a veces se confunden, porque el lenguaje de la experiencia cumbre es a menudo similar al lenguaje que describe las etapas más altas, pero son dos propiedades distintas de la conciencia (siendo los cuadrantes, las líneas y los tipos la tercera, cuarta y quinta propiedades en el modelo integral de Wilber).

Digamos que alguien tiene un estado de experiencia mística máxima mientras opera generalmente desde la etapa Conformista-Ámbar: el estado máximo no impulsa a la persona a pasar por alto las etapas de desarrollo Naranja, Verde, Teal y subsiguientes para alcanzar la cima de la escalera. La persona sigue operando desde el Ámbar, como quedará claro cuando vuelva a estar en un estado de conciencia despierta. Wilber y Combs han encontrado evidencia de que cualquier estado puede ser experimentado en cada etapa.

Por ejemplo, las personas pueden realizar prácticas de meditación y otros estados alterados en cualquier etapa. A partir de Teal, existe un marcado interés por realizar prácticas regulares de conciencia no ordinaria para acceder a todo el espectro de la experiencia humana. [11]

Otro avance cognitivo es la capacidad de razonar en la paradoja, trascendiendo el simple o con un pensamiento más complejo de ambos. La inhalación y la exhalación ilustran fácilmente la diferencia. En el pensamiento “o”, los vemos como opuestos. En el pensamiento “ambos”, los vemos como dos elementos que se necesitan mutuamente: cuanto más podamos inspirar, más podremos espirar. La paradoja es fácil de entender en el caso de la inhalación y la exhalación; es menos obvia en el caso de algunas de las grandes paradojas de la vida que sólo empezamos a entender de verdad cuando llegamos a la Teal: la libertad y la responsabilidad, la soledad y la comunidad, el cuidado de uno mismo/una misma y el cuidado de las y los demás.

Si juntamos todo esto -una racionalidad sin miedo y la sabiduría que puede encontrarse en las emociones, la intuición, los acontecimientos y las paradojas-, la Evolución Teal pasa la página de la cosmovisión racional-reduccionista del Naranja y la posmoderna del Verde a un enfoque holístico del conocimiento [12].

Esforzarse por alcanzar la plenitud

Desidentificarse del ego es un paso más de liberación en el viaje humano. Pero con la desidentificación viene la separación, y las personas que operan en esta etapa suelen desarrollar un agudo sentido de hasta qué punto hemos dejado que la separación fragmente nuestras vidas y cuánto nos ha costado. Hemos dejado que nuestros ocupados egos triunfen sobre la tranquila voz de nuestra alma; muchas culturas suelen celebrar la mente y descuidar el cuerpo; valoran lo masculino por encima de lo femenino; y muchos de nosotros hemos perdido la comunidad y nuestra conexión innata con la naturaleza.

Con esta etapa llega un profundo anhelo de plenitud: reunir el ego y las partes más profundas del ser; integrar la mente, el cuerpo y el alma; cultivar tanto la parte femenina como la masculina en nuestro interior; ser íntegros en relación con las y los demás; y reparar nuestra relación rota con la vida y la naturaleza. A menudo, el cambio a Teal viene acompañado de una apertura a un reino espiritual trascendente y un profundo sentido de que, en algún nivel, todos estamos conectados y formamos parte de un gran todo. Después de muchos pasos sucesivos de desidentificación, a medida que aprendemos a ser totalmente independientes y fieles a nosotros(as) mismos, nos damos cuenta de que, paradójicamente, somos profundamente parte de todo.

Este anhelo de plenitud está en contradicción con la separación que fomentan la mayoría de los lugares de trabajo, aunque sea de forma inconsciente: se hace demasiado hincapié en el ego y lo racional y se niega lo espiritual y lo emocional; se separa a las personas en función de los departamentos en los que trabajan, su rango, su formación o su nivel de rendimiento; se separa lo profesional de lo personal; se separa a la organización de sus competidores y del ecosistema en el que está inmersa.

El vocabulario que utilizamos es a menudo revelador: en las organizaciones, a menudo hablamos de “equilibrio entre el trabajo y la vida”, una noción que muestra lo poco que queda de vida en el trabajo cuando nos hemos separado de tantas cosas que realmente importan. Para las personas que hacen la transición a Teal, estas separaciones en el lugar de trabajo suelen ser tan dolorosas que optan por dejar la vida organizativa por alguna forma de autoempleo, un contexto más complaciente para encontrar la plenitud consigo mismo y con las y los demás [13].

La plenitud e integridad en relación con las y los demás

En el Teal Evolutivo, podemos trascender los opuestos del juicio y la tolerancia. En etapas anteriores, cuando no estamos de acuerdo con otras personas, a menudo nos enfrentamos a ellas juzgándolas, creyendo que debemos tener razón y que ellas deben estar equivocadas. Nuestra tarea entonces es convencerlos, enseñarles, arreglarles o descartarlos. O podemos, en nombre de la tolerancia, el ideal de los Verdes, pasar por alto nuestras diferencias y afirmar que todas las verdades son igualmente válidas.

En Teal, podemos trascender esta polaridad e integrarnos con la verdad superior del no juicio, podemos examinar nuestra creencia y descubrir que es superior en verdad y, sin embargo, abrazar al otro como un ser humano de valor fundamentalmente igual.

En ausencia de juicio, las relaciones adquieren una nueva calidad.

Nuestra escucha ya no se limita a recopilar información para convencer, arreglar o descartar. Podemos crear un espacio compartido a salvo de juicios, donde nuestra escucha profunda ayuda a las y los demás a encontrar su voz y su verdad, al igual que ellos nos ayudan a encontrar la nuestra. En Orange, nos liberamos de las comunidades opresivas y normativas de Ámbar. Ahora tenemos la oportunidad de recrear la comunidad sobre una nueva base, en la que nos escuchamos unos a otros para alcanzar la plenitud y la identidad [14].

Integridad con la vida y la naturaleza

Paradójicamente, cuanto más aprendemos a ser fieles a nuestro yo único, más nos damos cuenta de que sólo somos una expresión de algo más grande, una red interconectada de vida y conciencia. Esta constatación puede ser estimulante, pero también dolorosa: ahora comprendemos cuán profundamente se ha roto nuestra relación con la vida y la naturaleza.

Nos esforzamos por reparar esa relación, no desde un lugar de obligación moral, sino desde una conciencia interior, sabiendo que no estamos separados de la naturaleza, sino que somos uno con ella. Vemos la insensatez y la arrogancia de la postura de la humanidad de ponerse por encima del resto de la vida y tratamos de encontrar un lugar más veraz y humilde en medio de ella.

A menudo, reavivar nuestra relación con la vida y la naturaleza nos lleva a buscar una vida más sencilla, menos abarrotada de posesiones que creíamos necesitar hasta que comprendemos que no somos ricos por las cosas que poseemos, sino por las relaciones que alimentan nuestra alma [15].

Avances y características de las organizaciones Teal

Al igual que los paradigmas organizativos anteriores, a Teal se le puede atribuir el mérito de haber aportado ciertos avances fundamentales en la forma en que los seres humanos colaboran:

Avance Teal 1: Autogestión

Las organizaciones Teal han encontrado la clave para funcionar eficazmente, incluso a gran escala, con un sistema basado en las relaciones entre iguales, sin necesidad de jerarquía ni de consenso. (Véase Autogestión).

Avance Teal 2: Integridad

Las organizaciones siempre han sido lugares que animan a las personas a presentarse con un estrecho yo “profesional” y a dejar otras partes del yo en la puerta. A menudo nos exigen que mostremos una resolución masculina, que mostremos determinación y fuerza, y que ocultemos las dudas y la vulnerabilidad. La racionalidad manda como rey, mientras que las partes emocionales, intuitivas y espirituales de nosotros mismos a menudo se sienten inoportunas, fuera de lugar. Las Organizaciones Teal han desarrollado un conjunto de prácticas coherentes que nos invitan a reclamar nuestra integridad interior y a llevar al trabajo todo lo que somos. (Ver Plenitud).

Avance Teal 3: Propósito evolutivo

Se considera que las organizaciones Teal tienen una vida y un sentido de dirección propios. En lugar de intentar predecir y controlar el futuro, se invita a los miembros de la organización a escuchar y comprender en qué quiere convertirse la organización, a qué propósito quiere servir.

Metáfora Teal: las organizaciones como sistemas vivos

Las organizaciones Teal tienen una metáfora útil para los lugares de trabajo que aspiran a crear. Mientras que el Logro-Naranja habla de las organizaciones como máquinas y el Pluralista-Verde utiliza la metáfora de las familias, las organizaciones Teal se refieren a sí mismas como organismos vivos o sistemas vivos.

La vida, en toda su sabiduría evolutiva, gestiona ecosistemas de insondable belleza, siempre evolucionando hacia una mayor integridad, complejidad y conciencia. El cambio en la naturaleza se produce en todas partes, todo el tiempo, en un impulso de autoorganización que proviene de cada célula y cada organismo, sin necesidad de un mando y control central para dar órdenes o tirar de las palancas [16].

Las organizaciones Teal como “sistemas adaptativos complejos”

Una organización evolutiva-teal presenta muchas propiedades de un sistema adaptativo complejo [17]

• Tiene un propósito propio, distinto de los propósitos u objetivos de sus miembros,
• Está formada por una serie de elementos (miembros o equipos),
• Los elementos interactúan, de forma no lineal, para lograr el propósito del sistema,
• La interacción y las relaciones entre los elementos se basan en unas pocas reglas simples o principios rectores,
• La naturaleza de las relaciones y el número de interacciones entre los elementos dan lugar a un comportamiento emergente: el comportamiento del sistema no es la suma de los comportamientos de los elementos,
• Los elementos producen y utilizan señales e información (detección) del entorno externo e interno y reaccionan en consecuencia,
• No existe un control central,
• Los elementos se autoorganizan, es decir, cambian las relaciones entre ellos para adaptarse a los cambios del entorno,
• Los elementos aprenden de la historia y del entorno y se adaptan en consecuencia para garantizar la supervivencia del sistema.
• Las organizaciones Teal están dirigidas por equipos autogestionados. Estos equipos están formados por trabajadores que cumplen cada uno determinados papeles, incluidos los funcionales y los de gestión.
• Todas las decisiones se toman mediante un sencillo proceso de asesoramiento y/o un proceso de resolución de conflictos cuando sea necesario.
• No existe un control centralizado.
• Los valores ya no reciben una atención superficial, sino que se viven realmente en la forma en que las personas se comportan en la organización.
• Todos escuchan el propósito de la organización y actúan en consecuencia mientras perciben los cambios en el entorno.

De estas acciones colectivas surge el comportamiento de la organización.

Notas y referencias

1. This stage corresponds to Gebser’s “Integral,” Loevinger’s “Integrated,” Cook-Greuter’s “Construct-Aware,” Kegan’s “Inter-individual,” Torbert’s “Strategist” and “Alchemist,” Graves’ “AN,” Spiral Dynamics’ “Yellow,” Maslow’s “Self-actualization,” Wade’s “Authentic,” and others; it is often referred to as integral.
2. To oversimplify: people who see the world differently are weaklings to be taken advantage of (Red), heretics to be brought back to the one true way (Blue), fools who don’t know how to play the game of success (Orange), or intolerant people who won’t give everyone a voice (Green). Source: Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 6912-6914). Nelson Parker. Kindle Edition. 
3. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1097-1107). Nelson Parker. Kindle Edition. 
4. ASimpler Way, by Margaret J Wheatley and Myron Kellner-Rodgers (Berrett-Koehler Publishers, 1999) is a simple but beautiful treatise on Teal consciousness in organizations
5. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1108-1119). Nelson Parker. Kindle Edition
6. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1121-1134). Nelson Parker. Kindle Edition. 
7. Source:23 Parker Palmer, Let Your Life Speak: Listening for the Voice of Vocation (San Francisco: Jossey-Bass, 2000), 5. ↩︎
8. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1136-1157). Nelson Parker. Kindle Edition. 
9. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1158-1167). Nelson Parker. Kindle Edition. 
10. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1169-1177). Nelson Parker. Kindle Edition. 
11. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 6916-6927). Nelson Parker. Kindle Edition. 
12. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1179-1207). Nelson Parker. Kindle Edition. 
13. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1209-1224). Nelson Parker. Kindle Edition. 
14. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1225-1234). Nelson Parker. Kindle Edition
15. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1235-1242). Nelson Parker. Kindle Edition. 
16. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1299-1303). Nelson Parker. Kindle Edition. 
17. Complex adaptive systems are self-organizing systems that shows behavior which cannot be inferred from the behavior of their elements. Melanie Mitchell in Complexity, A Guided Tour, defines a complex adaptive system as “a system in which large networks of components with no central control and simple rules of operation give rise to complex collective behavior, sophisticated information processing and adaptation via learning or evolution” (p13). Human beings are perfect examples of complex adaptive systems: The behavior of our brains, hands, feet, lungs, heart, etc., seen individually, does not indicate what our behavior will be. However, non-animate systems can also exhibit complex, adaptive behavior, for example the economy or a stock exchange. For a fuller discussion of organizations as complex adaptive systems, readers can refer to Margaret J. Wheatley, Leadership and the New Science, 3rd Ed., Berrett-Koehler Publishers, 2006 and to Elizabeth McMillan, Complexity, Management and the Dynamics of Change, Routledge, 2008. Melanie Mitchell’s Complexity, A Guided Tour (Oxford University Press, 2009) is also an excellent layman’s introduction to the science of complex adaptive systems

Fuente: https://reinventingorganizationswiki.com/theory/teal-paradigm-and-organizations/

Evolución de formas de organización humano y principios de liderazgo

Otros autores han continuado construyendo y aterrizando prácticas concretas sobre la base del trabajo de Frederic Laloux.

Oestereich und Schröder (2017) crearon el siguiente modelo que nos muestra la evolución, los principios de liderazgo correspondientes y los focos de cada paradigma. Ellos integraron un paradigma adicional, el sistémico (amarillo), que puede facilitar la evolución hacia el paradigma Teal.

Retomaremos este modelo más adelante en el módulo de intervenciones cuando veamos cómo podemos ir transformando liderazgos.

Reflexión: Los modelos organizacionales de las partes en conflicto

Si te quedaste atrapado(a) por este viaje por la evolución de paradigmas y modelos de organización humana y olvidaste tomar notas para reflexionar sobre su relación con el conflicto que estás en proceso de transformar:

• ¿Cuál o cuáles modelos predominan en cada parte del conflicto?
• ¿Qué significa esto para las dinámicas del conflicto?

Síntesis gráfica

Fuentes

Además de las fuentes ya citadas, la presentación se basa en los conocimientos de los siguientes autores:

• Laloux, Frederic. 2014. Reinventing organizations: A guide to creating organiztions inspired by the next stage of human consciousness. Nelson Parker. Brussels, Belgium.
• Oesterreich, Bernd; Schröder Claudia. 2017. Das Kollegial Geführte Unternehmen; Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. Verlag Franz Vahlen. München. 

Notas y Referencias

1. For an easy introduction: Wilber, Ken. A brief history of everything. Boston: Shambhala Publications, 1996. For a more complete overview: Wilber, Ken. Integral Psychology. Boston: Shambhala Publications, 2000. 
2. Wade, Jenny. Changes of Mind: A Holonomic Theory of the Evolution of Consciousness. Albany: State University of New York Press, 1996.
3. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 493-501). Nelson Parker. Kindle Edition. 
4. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 476-506). Nelson Parker. Kindle Edition
5. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 996-1004). Nelson Parker. Kindle Edition
6. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1009-1016). Nelson Parker. Kindle Edition. 
7. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1068-1076). Nelson Parker. Kindle Edition

Fuente:

https://reinventingorganizationswiki.com/theory/developmental-perspective-on-organizations/