Importancia de representantes y el contagio social

Constelaciones de conflictos en el marco meso-social.

Aquí queremos tratar los diferentes tipos de roles de los líderes dentro de las partes del conflicto, así como los representantes en la interacción con la otra parte, que son importantes para entender el proceso del conflicto.

Todas las tipologías mencionadas deben entenderse como modelos ideales-típicos, que muy raramente se encuentran en la realidad en la forma pura de descripción. Sin embargo, la tipología pretende proporcionar ayudas para el reconocimiento del diagnóstico y las correspondientes intervenciones en el tratamiento de los conflictos, que proporcionan pistas importantes, puntos de articulación y criterios para la eficacia de las intervenciones terapéuticas.

La importancia de las y los exponentes de las partes en conflicto

Para las intervenciones de gestión de conflictos, es importante poder distinguir quién es realmente parte en el conflicto: ¿se trata de conflictos entre individuos o de conflictos entre entidades colectivas, es decir, grupos, equipos, departamentos, etc.?

Los conflictos entre entidades colectivas se expresan indirectamente a través de los individuos, es decir, a través de sus exponentes o representantes. Por lo tanto, es necesario tener una imagen más precisa de las relaciones de los “representantes” con sus grupos.

Mostraremos en la dinámica de la escalada que a partir de la segunda etapa la cohesión interna de las partes comienza a aumentar y más tarde, en la cuarta etapa, ha alcanzado gran fuerza. De la mano de esto también va la cristalización de los roles internos y un énfasis de la comunicación e interacción en los líderes de las partes.

Los estudios experimentales han confirmado muchas veces este conocimiento empírico (H. Guetzkow y J. Gyr 1954; M. Sheirf 1962; M. Mulder 1978, etc.).

En la confrontación, los líderes se convierten mucho más a menudo en el “portavoz” del grupo y se ven reforzados en esta función de centro por los comportamientos de aprobación y refuerzo de los miembros del grupo. Se convierten en los “centros de comunicación” y “nodos de distribución” que determinan en gran medida el contenido y la forma de la comunicación. Los exponentes o representantes de los grupos adquieren cada vez más importancia en el transcurso del conflicto.

Además, en la cuarta etapa de la escalada, los representantes del grupo -intencionadamente o no- se convierten en la pantalla de proyección de los deseos de sus propios miembros.

P. Hofstätter (1959) se basa en Siegmund Freud en su interpretación de este proceso: Un miembro del grupo experimenta – debido a circunstancias internas o externas – su impotencia y tiene la necesidad de proyectar su necesidad de poder en otra persona que puede realizar este deseo de poder de manera vicaria o como representante mejor que el propio miembro del grupo.

Esto atribuye poderes extraordinarios al líder o a la lideresa. A través de la posterior identificación con este líder o esta lideresa, el miembro del grupo puede compartir indirectamente el poder después de todo. Las explicaciones de R.K. son similares. White (1951) y W. Eckhardt (1965). Véase especialmente H. Omer/N. Alon/ A. von Schlippe (2007).

La formación de la imagen de las partes del conflicto muestra cómo las características positivas se proyectan en la propia parte y las negativas en la parte contraria, lo que adquiere formas aún más manifiestas con las últimas fases de la escalada. Sin embargo, esta proyección se hace en particular sobre las y los dirigentes y representantes. Ocupan una posición en las primeras filas; son visibles para todos los interesados y actúan en nombre de su grupo y por encargo explícito del mismo.

Esto les confiere una función simbólica para el grupo, para bien o para mal. Se convierten en portadores tanto de las cualidades admiradas como de las despreciadas. Al mismo tiempo, se convierten en la norma de lo que está permitido o no, de lo que es digno de admiración o de rechazo. En casos muy flagrantes, sus propios líderes son estilizados e idealizados hasta tal punto que se elevan muy por encima de la media de los miembros del grupo como personalidades únicas en la historia del mundo.

Inicialmente, las imágenes de los líderes y sus dirigidos no se alejarán demasiado entre sí, porque de lo contrario el líder perderá su base de reconocimiento (P. Hofstätter 1959). Sin embargo, en las etapas posteriores de la escalada, la idealización excesiva de los líderes es la norma: se convierten en héroes o heroinas y en dioses(as) inalcanzables y luego aparecen como instrumentos de la providencia.

De este modo, en las relaciones de los líderes o representantes con los miembros del grupo funciona un mecanismo de proyección doblemente viciado:

(1) Por un lado, cuando surgen las autoimágenes estereotipadas, se empuja a ciertas personas al frente de la discusión y se proyectan cualidades positivas sobre ellas, y sobre el colectivo del propio grupo en su conjunto. Tener líderes/lideresas buenos(as) y fuertes es entonces un halago para el propio grupo. A través de la vía indirecta de la identificación, uno puede creerse mejor de lo que generalmente es.

(2) Por otra parte, las y los líderes se ven ahora obligados a esforzarse por estar a la altura de estas proyecciones, porque de lo contrario podrían perder el reconocimiento que se les otorga. Al hacerlo, cumplirán y al mismo tiempo reforzarán estas proyecciones de expectativas, porque parecen confirmar que éstas son correctas. A. Gladstone (1959) señala estas conexiones, que a la postre promoverán nuevos procesos de proyección. De este modo, las y los representantes o líderes configuran fuertemente las normas dentro de su grupo a través de sus declaraciones, su efecto de ejemplaridad y su comportamiento. Esto favorece los mecanismos de “contagio social”.

Contagio social

En nuestras explicaciones sobre la dinámica de la escalada, mostramos que los estados de ánimo y las actitudes negativas son adoptados y reforzados por las partes. En el caso de partes en conflicto colectivos, esto da lugar a un “contagio social”, cuyos efectos examinaremos a continuación con más detalle.

A. Gladstone (1959) explica la propagación de actitudes negativas contra la otra parte cuando el o la representante del grupo actúa agresivamente en nombre del miembro del grupo. Los miembros del grupo apoyan un comportamiento enérgico de sus representantes dirigido a sus propios intereses de grupo porque esto les permite evaluarse a sí mismos como activos, decididos y firmes. Al ajustarse a estas expectativas de sus miembros, el representante del grupo refuerza simultáneamente la norma de que este comportamiento está justificado.

Asimismo, I. Janis y D. Katz (1959) explican el contagio social. Para ellos, es fundamental que, en general, en las comunidades estén prohibidos los actos de violencia entre sus miembros y, por tanto, se haya monopolizado la sanción de las normas del grupo.

La violencia, por tanto, está centralizada y es una institución del grupo y es “administrada” por los líderes o representantes. En el transcurso del conflicto, las mismas personas que en otras circunstancias velan por el cese de la violencia en la comunidad se convierten en propagandistas de la violencia, ¡aunque dirigida contra la otra parte!

Los miembros individuales del grupo pueden ahora ejercer la violencia de forma “legítima”. “La violencia puede adoptar formas inmensas y extrañas”, escriben Janis y Katz, “cuando la institución que normalmente prohíbe la violencia ahora la fomenta”.

El miembro individual del grupo puede ahora exteriorizar los impulsos más agresivos que antes tenía que reprimir. Además, le permite apartar de sí mismo cualquier sentimiento de culpa y atribuirlo al conjunto del grupo (“compartimentación”). La culpa se “socializa”, es decir, se atribuye a un portador colectivo.

Esto promueve el contagio social con actitudes negativas a gran escala. (Y este traslado de la responsabilidad personal a la comunidad (efecto de exculpación) desencadena la cuestión de la culpa colectiva una vez finalizado el conflicto. Sin embargo, al igual que Victor Frankl, creemos que la culpa sólo puede atribuirse a un ser “Yo”, a una persona).

En las etapas posteriores de la escalada, se ha demostrado que cada grupo se ve a sí mismo, a priori, como el representante de la ley y la única moral correcta por excelencia y, por lo tanto, cree que está librando una especie de “guerra justa” con el adversario.

Esto sólo conduce a un salto en el contagio social a partir del quinto nivel de escalada. En los tres primeros niveles de escalada, el “aprendizaje social” contribuye al contagio social: Después de que un colectivo se haya comprometido con la violencia unas cuantas veces y haya superado un cierto umbral de miedo, aprende a vivir con la violencia. Así, varias percepciones de miedo resultan infundadas para el grupo. A esto se añade el refuerzo por el efecto de exculpación y la impronta de las normas por parte de los dirigentes del propio grupo.

R. Raak (1970) confirma con análisis históricos las conclusiones de R. Brown (1965), M. Wallach, N. Kogan y D. Bern (1962), según el cual la asunción de riesgos se ve magnificada por el contagio social. Como el miembro del grupo observa que otros miembros del grupo también están dispuestos a adoptar un comportamiento de riesgo, su propia actitud le parece menos peligrosa. Si uno se siente conectado a los demás miembros del grupo como una comunidad de destino, esto contribuye de manera significativa al contagio social y a un aumento de la disposición a asumir riesgos. Según J. Dash (1966), el consenso sobre ciertas normas se forma a través de la resonancia mutua entre los miembros del grupo. A. Mitscherlich (1964) añade que, bajo la presión de la conformidad, el miembro individual del grupo prefiere aullar con los lobos para no apartarse para no convertirse él o ella misma en objeto de odio al distanciarse del grupo.

C. Ciompi y E. Endert (2011 p. 26 ss) explica el contagio social a través de la alineación equitativa de las energías emocionales individuales. A través de mecanismos de retroalimentación autoorganizados (autopoiéticos), surgen la resonancia y el refuerzo en el colectivo. Y al igual que los aspectos que conforman el afecto en el individuo se combinan para formar una “lógica afectiva coherente”, esto también ocurre colectivamente, y surge una “lógica del miedo”, una “lógica de la ira”, etc., colectivas.

El contagio social debe entenderse como un proceso que une diversos factores y mecanismos en un proceso global. En el centro está el efecto de resonancia que puede emanar del miembro del grupo de iguales y de la personalidad del líder. Esto da lugar a un autorreforzamiento, que aumenta cíclicamente una y otra vez hasta que puede producirse una descarga al exterior. Las personalidades de los líderes son de especial importancia en este proceso porque son representantes simbólicos de la identidad del grupo y, por tanto, desempeñan un papel central en el desarrollo o el cambio de las normas del grupo. Administran las sanciones y pueden, tanto directa como indirectamente, aumentar o disminuir la presión sobre los miembros del grupo.

Puntos de partida para el abordaje de conflictos

Por lo tanto, el tratamiento del conflicto tendrá que abordar las normas que han surgido y se han intensificado en el curso del proceso de conflicto como resultado de la escalada.

Al igual que con los individuos se trata de reducir las actitudes negativas hacia la otra parte, con las partes colectivas se trata de cambiar las normas sociales que determinan el comportamiento de las partes entre sí. Las y los líderes y representantes de los grupos tienen una posición clave en esto y pueden hacer que la gestión del conflicto sea fructífera o frustrarla con sus acciones.

El tratamiento preventivo de los conflictos tendrá que trabajar para que los mecanismos y factores de contagio social sean transparentes para las partes del conflicto. Si estos mecanismos se contienen o se regulan o se canalizan, el contagio social puede volver a producirse la próxima vez que se produzca una crisis, dando lugar a la continuación del conflicto.

El trabajo sobre los factores efectivos de contagio social es muy largo y difícil. Las necesidades más profundas de los miembros del grupo desempeñan un papel tan importante como las relaciones mutuas de los miembros del grupo entre sí y entre el o la líder/representante y el grupo.

Las relaciones entre el grupo y sus representantes se transformarán. En realidad, esto significa siempre que el grupo tiene que emanciparse de los líderes. Por lo tanto, trabajar en los mecanismos de contagio social conlleva un cambio en los roles de los líderes y en los roles de los miembros del grupo.

En los niveles de escalada superiores a la quinta etapa, normalmente será imposible trabajar directamente en la estructura interna de liderazgo. Esto le parecería a la parte conflictiva afectada un intento de romper su fuerza interior y su identidad. Estos intentos también desafiarían la resistencia directa de las y los propios líderes. En la mayoría de los casos, sólo se habrá creado un clima favorable para esta labor cuando las medidas inmediatas y las “normas de statu quo” garanticen que la situación no se agrave más. Detrás del escudo de esta normativa, se puede trabajar en los mecanismos para curar las consecuencias del contagio social en el pasado y crear una conciencia que pueda ser preventiva para el futuro.

Fuente:

Glasl, Friedrich. 2013. Konfliktmanagement. Hauptverlag – Verlag Geistesleben. Stuttgart. Páginas 169-173