Módulo 4: Diseñar caminos hacia la paz
Módulo 5.1. Intervenciones para la Resiliencia
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La organización como potencial de conflicto

Cuando trabajamos en procesos de transformación de conflictos para la sostenibilidad, necesitamos tener presente, comprender y abordar la interrelación entre los procesos intra-psíquicos de las personas, sus interacciones con otras personas, los procesos e interacciones intra-grupales a nivel de equipos y de la organización en su conjunto, así como las interacciones inter-grupales cuando los conflictos se dan a nivel de redes, articulaciones, consorcios, sectores o de la sociedad en su conjunto.


Un modelo holístico de desarrollo organizacional

Antes de abordar el potencial de conflictos a lo interno de organizaciones, es clave entender el ser o la esencia de una organización desde una perspectiva holística o sistémica.

En el siguiente video les presentaremos muy brevemente:

  • Una vista general de teorías y métodos claves del enfoque sistémico
  • Una primera aproximación a conceptos de un sistema
  • Los modelos holísticos a través de las triadas sistémicas de:
    • El ser humano
    • Sistemas micro sociales: Equipos
    • Sistemas meso sociales: Organización
    • Sistemas macro sociales: Sociedad
  • Desafíos para las co-partes en la actualidad en cuanto a espacios cívicos y el triple nexo
  • Los 7 elementos esenciales de una organización
  • Una primera reflexión sobre las experiencias de desarrollo organizacional con y para co-partes, por ejemplo, en el caso de organizaciones que apoyan a otras organizaciones o trabajan en consorcios.

Pueden adaptar esta reflexión a su propia organización, o cuando son parte de una red, alianza, plataforma o articulación sobre las implicaciones del desarrollo organizacional de cada actor y cómo influye esto en la interrelación.

Tiene una duración de aproximadamente 27 minutos.

La organización como potencial de conflicto

Las organizaciones determinan la posición y las relaciones formales de un(a) empleado(a)/colaborador(a), departamento, equipo de proyecto u otra unidad organizativa. Por lo tanto, tenemos que examinarlos con más detalle.

En el primer módulo ya hemos presentado la tríada sistémica y, por tanto, hemos mostrado qué conclusiones se derivan de la consideración del ser humano como un ser holístico.

En el video anterior hemos descrito la organización como un conjunto de tres subsistemas (Glasl/Lievegoed 2004, Glasl/Kalcher/Piber 2008):

1. Subsistema cultural: identidad; políticas y estrategias

2. Subsistema social: estructura; personas, grupos y clima; funciones y órganos

3. Subsistema técnico-instrumental: procesos y procedimientos; medios físicos

Llegados a este punto, nos gustaría analizar estos tres subsistemas y sus elementos como potenciales de conflictos.

Para ello, les invitamos revisar la siguiente tabla que explica brevemente en qué consiste cada uno de los 7 elementos esenciales de una organización tanto a lo interno como en cuanto a su interrelación con su entorno.

Al explorar el potencial de conflicto entre los siete elementos esenciales mencionados, surgen las siguientes preguntas:

1. Identidad
  • ¿Está clara la misión principal de la organización?
  • ¿Es contradictorio, engañoso, ambiguo, difuso?
  • ¿Ha habido un cambio reciente de la función social/societal?
  • ¿Cómo se relaciona la identidad con el entorno?
  • ¿Cómo se relaciona la gente con la auto-imagen de la organización?
  • ¿Es el sentido de la finalidad reconocible para ellos(as) en su propia función – es convincente?  Etc.

Los problemas de identidad suelen manifestarse en otros elementos esenciales de la organización:

  • Un vacío de significado o sentido conduce a disputas sobre las tareas y competencias o sobre los procedimientos.
  • Las contradicciones entre la identidad global y la identidad parcial de las unidades organizativas más pequeñas pueden hacerse visibles en los debates prolongados sobre la estrategia y en las luchas de poder.

En un conjunto orgánico, el síntoma puede aparecer en un lugar completamente diferente.  En los seres humanos, los dolores de cabeza también pueden deberse a problemas en el sistema digestivo o en el sistema locomotor, pero también en las relaciones con compañeros(as) o familiares.

2: Política, estrategia
  • ¿Existen suficientes principios rectores, políticas, estrategias y programas para concretar los objetivos y valores generales?
  • ¿O los objetivos y valores generales (identidad) están flotando en el aire?
  • ¿Tienen los principios rectores de la política organizacional un efecto integrador?
  • ¿Cómo de sólidos, claros, concisos, libres de contradicciones, etc. son los principios rectores?
  • ¿En qué medida se aceptan la política y la estrategia?

Además de la política formulada oficialmente, hay muchas reglas y directrices no escritas (“reglas secretas del juego”), mitos, leyendas y sagas, recetas de éxito del pasado, etc., que están arraigadas en los hábitos de pensamiento de los empleados.

Estos principios rectores no escritos y practicados pueden contradecir los principios rectores proclamados y poner en duda su validez.

  • ¿Se expresan estas tensiones en el subsistema social?
  • ¿En los conflictos interpersonales? ¿Se identifican ciertos grupos con los diferentes sistemas de principios rectores?
  • ¿Esto conduce a luchas por la influencia y el poder?

3. Estructura de la organización
  • ¿Según qué modelos de pensamiento está estructurada la organización?
  • ¿La estructura organizativa se basa en un pensamiento estático o dinámico?
  • ¿Se basa en un pensamiento mecanicista?
  • ¿Cómo se relaciona este pensamiento organizativo con la filosofía general de la organización?
  • ¿En qué medida son adecuados los conceptos organizativos en relación con los objetivos actuales, las tareas principales, los recursos, etc.?
  • ¿Pueden encontrar su camino alrededor de ellos experimentalmente y tener un “hogar” en ellos?
  • ¿Cómo gestiona la estructura la tensión entre diferenciación e integración?
4. Personas, grupos, clima
  • ¿Cómo se consideran a las y los colaboradores en relación a sus conocimientos y habilidades?
  • ¿Qué objetivos y ambiciones tienen las personas?
  • ¿Las personas tienen diferentes grados de motivación para rendir en el trabajo?
  • ¿Cómo se puede ver esto?
  • ¿Qué afiliaciones y adversidades informales se han formado?
  • ¿Dónde están las distancias, dónde la cercanía?
  • ¿Confianza o desconfianza?
  • ¿Cuál es el significado del poder, el estatus, el prestigio, la carrera, etc.?
  • ¿Qué es lo que caracteriza el ambiente de trabajo?
  • ¿Cómo tiene la organización en cuenta los intereses de desarrollo de las y los colaboradores?
  • ¿Qué estilos son característicos del liderazgo?
  • ¿Cómo se tienen en cuenta y se cuidan los factores humanos y sociales?

Las fricciones y las tensiones pueden ser inherentes a este elemento del ser, ¿pero tal vez sean una expresión del vacío de sentido, de los principios rectores poco concretos, de la falta de confianza en los valores y principios declarados?

5. Funciones y órganos individuales
  • ¿Según qué principios se distribuye el trabajo entre las funciones: según la misma formación profesional, según tareas similares, etc.?
  • ¿Son conjuntos significativos o divisiones y asignaciones arbitrarias o lógicas?
  • ¿Están equilibradas las tareas, competencias y responsabilidades?
  • ¿En qué medida la planificación y el control forman parte de la función?
  • ¿Qué dependencias mutuas o unilaterales se derivan del reparto de tareas y competencias?
  • ¿Cómo lo aceptan las personas?
  • ¿En qué medida las funciones individuales pueden transmitir el significado o sentido del todo, del conjunto?

6. Procesos, procedimientos
  • ¿En qué medida las funciones individuales se vinculan entre sí en el proceso?
  • ¿Hay atascos, cuellos de botella, desvíos o retrasos innecesarios, duplicidades y similares?
  • ¿Están los procesos orientados a los objetivos del trabajo?
  • ¿Cómo se planifican y gestionan los procesos?
  • ¿Qué dependencias se derivan de esto?
  • ¿Cuál es la actitud de la gente?
  • ¿Qué orientación les dan las políticas organizacionales, las estrategias, los conceptos estructurales, etc.?

7. Medios físicos
  • ¿En qué medida las máquinas, los equipos y los medios son humanamente adecuados (ergonómicamente correctos)?
  • ¿Qué tan apropiados o inapropiados son los instrumentos, los edificios, etc.?
  • ¿Dónde los medios físicos provocan una separación donde no debería ser por razones de procedimiento?
  • ¿Cómo afecta esto a la gente?

Los 7 elementos esenciales, del ser están interconectados. Hay muchas líneas de conexión visibles y aún más líneas “subterráneas” y cursos de agua. Por eso no podemos limitar nuestro diagnóstico a algunos de los elementos esenciales, sino que debemos considerarlos como parte del conjunto.

Fuente:

Glasl, Friedrich. 2013. Konfliktmanagement. Hauptverlag und Verlag Geistesleben. Stuttgart und Basel. S. 120-122