Las relaciones de representantes con sus grupos

Relaciones de las y los representantes con sus respectivos grupos

Las relaciones de los representantes con sus propios grupos pueden adoptar muchas formas. En el transcurso del conflicto, pueden cambiar aún más. Las influencias mutuas de los grupos y sus representantes hacen que las relaciones de conflicto sean menos transparentes en este caso.

En los conflictos meso-sociales nos enfrentamos a muchos niveles de relaciones:

1. Los dirigentes tienen relaciones directas entre sí
2. Cada líder/lideresa mantiene relaciones con su propio grupo
3. Cada líder también intenta influir en la posición de su exponente contrario ante su propio grupo (hacerlo impopular o poco confiable allí, etc.).
4. Y cada líder intenta proteger a su propio grupo de las influencias del líder contrario.

Las tensiones a las que se enfrentan las y los representantes han sido estudiadas en detalle por varios autores. A. Douglas (1957) describe, basándose en sus observaciones de situaciones reales de negociación entre representantes de las y los empresarios y de los trabajadores, que los representantes acentúan los distintos polos de tensión en las diferentes etapas.

En los “fuegos artificiales” del inicio de la negociación, las y los representantes llevan primero las demandas y los programas de sus grupos. Al hacerlo, se comportan puramente como “funcionarios ejecutivos de sus grupos”.

En la siguiente fase, sin embargo, empiezan a hablar entre ellos de tal manera que se dan cuenta de hasta dónde estaría dispuesta cada parte a hacer concesiones, qué margen de maniobra se les ha dado en las negociaciones, y llegan a conocerse mejor como personas.

Las y los representantes se preocupan por crear un clima tolerable en la situación “hic-et-nunc” (aquí y ahora). Sólo en el siguiente paso se intenta encontrar una solución a la tensión que se ha hecho visible. Al hacerlo, uno se enfrenta constantemente al dilema de apreciar los intereses de su propio grupo o los del adversario.

Por ello, R. Walton y R. McKersie (1963) y K. Thomas (1976) afirman que las y los representantes están expuestos a un conflicto de dos frentes. Por un lado, en una huelga, por ejemplo, los representantes del personal elegidos tienen que imponer sus reivindicaciones frente a la dirección, pero por otro lado tienen que ser capaces de que los resultados obtenidos sean aceptados y “ratificados” por su propio grupo a través de negociaciones internas con sus integrantes. Esto expone a los representantes de los partidos a una presión considerable, que puede resultar insoportable para ellos a medida que la situación se agrava. Ante este dilema, D. Druckman (1977) habla del “conflicto de roles fronterizos de los representantes”.

En los estudios sobre el comportamiento de las partes en conflicto, así como en las negociaciones en el espacio meso-social y macro-social, deben tenerse en cuenta estas áreas de tensión. La evaluación realista de las posiciones de las y los representantes es también de gran importancia en la gestión de conflictos.

Estos campos de tensión suponen una gran exigencia para las partes en conflicto, cuyo efecto de estrés aumenta a medida que el conflicto se agrava. La forma de afrontar estas tensiones afecta a su comportamiento frente al adversario. Además, ofrece tanto posibilidades como limitaciones para las formas de abordar el conflicto.

En las mismas circunstancias formales (instrucciones, expectativas de los propios partidarios y posibilidades de sanciones contra el representante), un representante del grupo tiende a explorar primero las opiniones de los integrantes o seguidores en todo, mientras que el otro representa por iniciativa propia lo que es “factible” en la situación frente al adversario.

Cuando surgen posibilidades concretas de solución en el encuentro directo con el adversario, una persona tiende a plantear todo tipo de reservas y a no hacer nada sin el acuerdo explícito de quienes le respaldan, mientras que la otra está dispuesta a defender ella mismo esas soluciones y a ganarse a su propio grupo para que las acepte.

Mientras que una persona ya prevé la resistencia de su propio grupo y no quiere provocarla, la otra se lo toma como un reto que la estimula a trabajar más. Ambas personas están expuestas a presiones similares; ambas partes pueden sentir el mismo conflicto en su interior, pero ambos tipos, sin embargo, se enfrentan de forma diferente a la presión y a los conflictos internos. Dado que en la dimensión meso-social el conflicto se lleva a cabo sobre todo a través de los representantes, es útil hacerse una idea de su influencia en el propio grupo. La gestión de los conflictos también tendrá que pasar por diferentes representantes (véase L. Goodstein y R. Boyer 1972; R. Fisher 1972). Por eso es importante conocer sus posibilidades y limitaciones.

Las relaciones formales del mandato y la personalidad del representante

Hay que distinguir dos importantes factores de influencia. Por un lado, puede darse el caso de que el propio grupo permita explícitamente a su representante muy poco margen de maniobra. Le da instrucciones precisas y apenas le permite desviarse de ellas. Estas expectativas y órdenes están respaldadas por todo tipo de medios coercitivos. Si el o la representante del grupo no sigue las instrucciones que se le dan, puede exponerse a considerables desventajas.

El grupo lo castiga formalmente o lo expone al ridículo y puede expulsarlo del grupo. Además, el grupo puede llevar a sus representantes a seguir de cerca las instrucciones mediante controles intensivos: A través de informes periódicos, nuevas discusiones sobre los procedimientos propios, la crítica directa del resultado obtenido hasta el momento en la disputa con el representante de la otra parte, la reputación como grupo o como representante, la impresión en la opinión pública, etc. (N. Vidmar 1971; N. Vidmar 1971). (N. Vidmar 1971; D. Druckman 1977).

Por lo tanto, puede haber una relación de mandato formal, aunque también variaciones muy amplias son posibles: Una representante puede ser encadenada a normas y expectativas estrechas por medio de un “mandato vinculante”. O bien, puede determinar el curso posterior de la disputa según su propio criterio mediante un “mandato libre” en la confrontación directa.

Pero, por otro lado, lo decisivo es cómo diferentes personas, con el mismo grado de autonomía, lo afrontan de forma diferente.

Un representante se esforzará ansiosamente por cumplir las expectativas de los integrantes de su grupo en todo y por complacerlos; está constantemente dirigido por sus representados en todo lo que hace -aunque esto ocurra inconscientemente- y se experimenta a sí mismo como dependiente de ellos en gran medida.

Otra persona se considera ampliamente autónoma y quiere decidir por sí misma cómo comportarse en una situación concreta. Si es necesario, se atreve a hacer cumplir un resultado alcanzado con la otra parte contra la resistencia de sus propios seguidores (H. Prein 1979; H. Kelman 1972). Una vez más, se muestra un comportamiento diferente, aunque formalmente se den las mismas restricciones de rol, etc. Estos dos comportamientos bosquejados caracterizan a diferentes tipos de representantes, que ofrecen distintas posibilidades de gestión de conflictos. 

Tipos básicos de relaciones entre el o la representante y el grupo de base

Distinguimos tres tipos básicos:

1. “Tribuno(a) del pueblo”

2. “Senador(a)”

3. “Rey/Reina en el exilio”

1 Por el tipo de “tribuno(a) del pueblo” nos referimos a personalidades que se ven a sí mismas como portavoz de su grupo en todo. Se creen en una fuerte relación de dependencia de los integrantes de su grupo y se dejan moldear en gran medida por los estados de ánimo y las expectativas de su grupo.

2 Con el tipo del “senador(a)” designamos a personalidades que, aunque tienen claramente presentes los intereses de sus grupos y se esfuerzan por salvaguardarlos, se asignan sin embargo su propio ámbito de discrecionalidad, que llenan según su propia valoración de la situación. Adoptan una postura relativamente independiente y están dispuestos a representar las opiniones impopulares ante su propio grupo y a asegurarse de que se cumplan.

3 Con la expresión “rey/reina en el exilio” se quiere caracterizar a un o una representante que en realidad no tiene ninguna relación de hecho con ningún grupo, pero que insiste aún con más fuerza en representar la “voz del pueblo” y exigir ser respetado y escuchado como representante de la “mayoría silenciosa”. Estas personas, básicamente, se han autoimpuesto o auto asignado un mandato y, por ejemplo, dirigen una huelga espontánea con su propia autoridad, cierran con llave a una fábrica en huelga dejando afuera a las y los trabajadores “en nombre de todos los empresarios” y, muchas veces, muestran un comportamiento muy extremo y radical. De ahora en adelante, hablaremos de este tipo como “automandato” o “cuasi-representante”. Estos resultados empíricos también se confirman en investigaciones relevantes sobre la realidad social y en situaciones experimentales.

“Tribuno del Pueblo” (Representante dependiente)

R. Bauer (1958) pudo distinguir dos tipos básicos de personalidades en un estudio empírico sobre las influencias mutuas de los individuos y el “público”. El tipo que corresponde a nuestro “tribuno del pueblo” es descrito por Bauer como el “tipo receptivo del público”.

Estas personas perciben fuertemente las opiniones de los integrantes de sus grupos y actúan en consecuencia. Consideran intolerable la resistencia de su grupo y se anticipan a esas situaciones a través de su “audiencia interna”. Es decir, comprueban internamente la información, las actitudes y los comportamientos con las normas y expectativas de su grupo de referencia y toman medidas preventivas.

Se han encontrado resultados similares en los estudios experimentales de J. Rotter (1966), R. Bobitt (1967), N. Vidmar (1971), J. Rubin y B. Brown (1975), J. Wall (1977) y otros (véase el resumen en H. Lefcourt 1972).

Se pudieron observar diferentes negociadores que poseían un ” lugar de control ” (locus of control) diferente, que podemos describir mejor como ” orientación a las expectativas y al control”.

En el caso de los tribunos dependientes del pueblo, se habla de orientación externa (“externals”): las y los representantes están fuertemente controlados en su comportamiento por fuerzas externas a ellos mismos. También piensan que el resultado de los encuentros con el representante de la otra parte apenas depende de su propio comportamiento. Por lo tanto, su comportamiento tiende a reflejar más o menos el del representante del adversario: Si su oponente es muy agresivo, también muestra un comportamiento agresivo, rígido y duro. Si el adversario se muestra dispuesto a hacer concesiones, entonces también adopta un enfoque más cooperativo. (Modelo de la teoría de la reciprocidad de las negociaciones de J. Wall 1977). – Si hay mucha presión de sus grupos, también tienden a trasladar de los mismos sus exigencias agresivas y a defenderlas en un tono militante y duro.

Los “tribunos del pueblo” aprenden a anticipar bien las expectativas de los integrantes de su grupo y a articularlas. Hacia afuera, suelen aparecer como personas que formulan con precisión y representan poderosamente los estados de ánimo y las intenciones de su propio grupo, sobre todo porque pueden crear públicamente la impresión de ser unos poderosos manipuladores de opinión, a pesar de determinada inseguridad y dependencia (así también el “tipo militante” en R. McKersie, Ch. Perry y R. Walton 1965).

Y, sin embargo, se preocupan sobre todo por “seguirle la corriente” a su propio grupo. Siguiendo a Goethe, se podría decir: “Cree que empuja y es empujado”.

Este tipo se deja llevar fácilmente por afirmaciones cada vez más extremas y radicales, que no siempre aportan a su propio grupo el éxito deseado, pero satisfacen la necesidad de demostrar su propio poder y fuerza. Las y los líderes o representantes de este tipo tienen éxito siempre y cuando los que están detrás de ellos puedan proyectar sus deseos en ellos o ellas.

El proceso mencionado puede denominarse “co-acoplamiento”. Los sentimientos y estados de ánimo existentes en el grupo se articulan públicamente y son reforzados simultáneamente por las y los representantes. Sin embargo, el o la representante sólo puede acoplarse porque teme perder su popularidad en caso contrario. Las influencias van del grupo a él/ella. Es el o la ejecutor(a) y proclamador(a), pero no la persona formadora original de estas actitudes de su grupo. Por lo tanto, sólo puede reforzar los estados de ánimo existentes, pero no provocar un cambio de estado de ánimo. Esta es una limitación en la gestión de conflictos, que requiere un cambio general en el pensamiento, el sentimiento y la voluntad de los miembros del grupo.

Estos representantes cumplen las normas del grupo de forma ejemplar. Por lo tanto, sirven de figura simbólica para los demás miembros del grupo, que ven el comportamiento ejemplar del representante como representativo de sus propios deseos. Por ello, estas personalidades son llevadas hacia arriba a través de movimientos fuertemente irracionales. Ganan influencia, que luego utilizan más en el sentido del refuerzo de la cohesión. Sin embargo, también pueden caer en desgracia, por así decirlo, con un cambio repentino en la actitud del grupo cuando las necesidades de proyección se dirigen a otros representantes. Los tribunos del pueblo temen constantemente que, como representante, se les separe de su propia base. En repetidas ocasiones nos hemos encontrado con personas de este tipo que exigían que se les permitiera llevar a las consultas a varios representantes de su propio grupo. En estas situaciones se comportaron de forma mucho más intransigente y agresiva que en las reuniones a solas con un representante del otro grupo. Obviamente, pensaron que su legitimidad como representante ya había escalado al cuarto nivel, entonces la escalada es impulsada aún más por el comportamiento de este tipo.

“Senador(a)” (representante independiente)

R. Bauer (1957) llama al segundo tipo “resistencia a la audiencia”, porque aunque estas personalidades se enfrentan con la opinión de su audiencia, sin embargo, no se dejan determinar decisivamente por ella. En el lenguaje actual, se podría decir que estas personas tienen “resistencia o aguante social”. Ellos mismos ejercen una gran influencia en la opinión pública de su grupo y, además, dan al grupo la sensación de que han sido correctamente comprendidos y representados. No evitan la resistencia en su propio grupo, sino que pueden superarla activamente. La opinión pública del grupo es en este caso la “opinión publicada del representante”.

En los estudios de J. Roter (1966), R. Bobbit (1967), J. McGrath (1970), así como en el resumen de H. Lefcourt (1972), este tipo se describe como “controlado y dirigido internamente” (“internals”). En este caso, las y los representantes asumen que pueden determinar el resultado por sí mismos. En consecuencia, en las situaciones de conflicto se comportan de forma fundamentalmente complementaria con su oponente y según las ideas modelo de la teoría del “marco de condicionamiento operante” (J. Wall 1977): es decir, son conscientes de que con su comportamiento condicionan el del oponente. Entienden la disposición del adversario a hacer concesiones o la persistencia como una reacción a su propio comportamiento. Si el adversario se comporta de forma agresiva e inflexible, ellos mismos tienden a comportarse de forma más cooperativa; por otro lado, responden a una actitud mayormente cooperativa por parte del representante del adversario con una menor disposición a hacer concesiones (R. Bobbitt 1967; J Rubin y B. Brown 1975; M. Mulder 1978).

Cuando estas personas están expuestas a la presión social de su propio grupo, no se limitan a reforzarla, sino que son capaces de “retroalimentarse” y “contraactuar”. Contrarrestan las expectativas del grupo con las suyas propias y saben cómo hacerlas prevalecer en todo o en parte. De este modo, es menos probable que se dejen provocar inconscientemente, sino que determine el curso del grupo de su parte. Además, como “directores (de película)” visibles o invisibles (H.-E. Richter 1972), son muy influyentes a la hora de asignar roles a las y los demás y de confirmar dicha estructura de roles. Según nuestras observaciones, no conocen el miedo a quedar aislados de las bases de su propio partido. Cuando se dedican a ciertas actividades de gestión de conflictos, tampoco se preocupan especialmente por la exigibilidad de sus convicciones una vez obtenidas. Al hacerlo, no se paralizan por la idea de que su propio cambio de actitud pueda ser visto por su grupo como una traición al mismo. Más bien, utilizan su influencia para ayudar a dar forma a las expectativas y normas del grupo e incluso para ejercer una función de conciencia frente al grupo (I. Janis y D. Katz) 1959). Ciertamente, no pueden prescindir por completo de los efectos de su comportamiento sobre su posición y las limitaciones de su papel como representante. Al fin y al cabo, también son objeto de sanciones por parte de su grupo y a menudo utilizan el conflicto para mejorar su posición frente a otros líderes de la competencia. Sin embargo, durante las negociaciones internas (R. McKersie, Ch. Perry y R. Walton 1965; K. Thomas 1976), son más soberanos sobre su propio partido y pueden mediar entre éste y el adversario (D. Druckman 1977). No obstante, estos representantes también están expuestos a los mecanismos descritos durante el proceso de escalada y se ven influidos por ellos. Simplemente tienen otras posibilidades para recuperar el control de su conciencia y cambiar su comportamiento.

“Rey en el exilio” (cuasi-representativo, autonombrado)

Hasta donde sabemos, no hay referencias a esto en la literatura. Conocemos esta forma por el trabajo en situaciones de conflicto de las huelgas espontáneas y las acciones estudiantiles a raíz de las revueltas estudiantiles de París de 1968, donde una pequeña minoría se erigió en portavoz de una gran masa y pretendió representar las verdaderas inquietudes de esta retaguardia silenciosa. Cuando nos encontramos con estos “representantes sin hinterland (sin zona de influencia)” en nuestra práctica, se caracterizaban por un alto grado de ideologización. Se esfuerzan por utilizarla para legitimar sus acciones.

Además, a menudo hay transacciones con el entorno social más amplio, que se incluye como un foro para su propio asunto o tema (similar a P. Diesig 1961) o se pretende reclutado como seguidores y miembros del grupo. Se ha demostrado que es típico que los “reyes en el exilio” prefieran llevar a cabo sus acciones “en el mercado”, para dirigirse allí a los medios de la opinión pública y “jugar” con ellos consciente o inconscientemente.

Se resisten obstinadamente a ciertas formas de compromiso. Sobre todo, muestran reservas ante los intentos de tratar el conflicto en círculos cerrados y más pequeños. Estos comportamientos tienen un fuerte efecto polarizador y llevan rápidamente el conflicto al cuarto nivel de escalada y más allá. Como activistas, se ven a sí mismos, utilizando las palabras del poeta Bert Brecht, como los “madrugadores sociales” porque, en su opinión, reconocen y señalan los problemas reales antes que las y los demás.

Esto les deja solos y con la necesidad de sensibilizar a otros(as) durante algún tiempo antes de que sean respaldados y reforzados por seguidores. De ahí las esperanzas depositadas en un mayor número de seguidores para dar al conflicto un “impulso” a través de la cantidad que puede llevar a un avance mayor o menor. De ahí la necesidad de actuar ante los ojos del público. Esta es nuestra caracterización esquemática de los tres tipos de representantes. Con ello queríamos ilustrar que el comportamiento de los representantes de los grupos en los conflictos puede ser muy complejo y tener múltiples capas y, por tanto, requiere más medidas de precaución en las estrategias de gestión de conflictos en el marco macrosocial y mesosocial que en los conflictos microsociales. En el comportamiento de los miembros del grupo hacia sus representantes y viceversa, se mezclan las múltiples necesidades y expectativas que enumeramos al principio al mencionar los procesos de proyección entre líderes y dirigidos. Pueden ser oportunidades o limitaciones para los métodos de gestión de conflictos.

Consecuencias para la gestión de conflictos

1 La gestión de los conflictos a través de los tribunos del pueblo es más difícil que a través de los senadores.

Los métodos de abordaje del conflicto consistirán en trabajar con ellos en el problema de las relaciones con los integrantes de su propio grupo. Si no se hace así, los esfuerzos de abordaje del conflicto fracasarán desde el principio o darán lugar a retrocesos.

Como los tribunos prefieren no estar aislados de los miembros de su grupo, a menudo les sugerimos que involucran a varias personas de su elección en el proceso. Por lo general, esto servirá para formar una pequeña plataforma intermedia con este grupo como punto de partida para otras actividades.

Esto tiene los siguientes efectos positivos para el o la tribuna del pueblo:

• Refuerza su posición porque se siente menos expuesto a la sospecha de que pueda traicionar al grupo.
• Tiene menos necesidad de temer que le jueguen una mala pasada enfrentándolo con las y los demás integrantes del grupo.
• Al desarrollar sus propias ideas y concepciones, este grupo de la plataforma puede formar un grupo suficientemente fuerte que adquiera y asegure un pequeño espacio libre de comportamiento autónomo.
• Los miembros del grupo de la plataforma pueden discutir entre ellos las posibilidades de tender puentes al resto del grupo y preparar las medidas adecuadas.

Este grupo de plataforma apoya al exponente contra su grupo y también le permite retirarse de las posiciones que pueda haber tomado en el curso de la escalada.

Fuente:

Glasl, Friedrich. 2013. Konfliktmanagement. Hauptverlag – Verlag Geistesleben. Stuttgart. Páginas 169-173