Los grupos de interés y las partes en conflicto

Las partes interesadas o en conflicto

En la práctica se ha demostrado que es importante distinguir entre:

(1) “stakeholders” o grupos de interés, es decir, personas o grupos que tienen algún interés en el resultado del conflicto, pero que (todavía) no intervienen activamente en él, y

(2) las partes que están en conflicto.

Por lo tanto, deberíamos hablar primero de “partes interesadas” para no definir a alguien como parte del conflicto desde el principio.

Preguntas claves

En cuanto a las partes en conflicto, se plantean las siguientes preguntas principales:

a) ¿Quiénes son realmente las partes?

b) ¿Las partes son organizadas o informales?

c) ¿Quiénes son las personas centrales de las partes en conflicto, los protagonistas?

d) ¿Cuál es la relación entre las y los representantes y sus propios grupos?

e) ¿Están las partes claramente delimitadas entre sí?

f) ¿Qué cohesión interna tienen las partes?

g) ¿Pueden identificarse personas como “constructores de puentes” que no se dejen llevar por la dinámica de la escalada, sino que se esfuercen por mediar entre las partes?

h) ¿Qué tamaño tiene realmente el escenario del conflicto?

A: ¿Quiénes son las partes?

¿Las partes son individuos o son grupos?

Dos jefes de departamento pueden tener conflictos entre ellos, en algunas circunstancias pueden quizás sólo estar protagonizando un conflicto de grupo entre sus departamentos.

Los individuos también pueden ser simplemente portavoces que actúan en el conflicto en nombre de las personas que en sí son partes en el conflicto.

R. Por ello, Mack y R. Snyder (1957) distinguen si los actores del conflicto son las propias partes afectadas e interesadas, o si quizás incluso los representantes profesionales (abogados, representantes sindicales, etc.) se encuentran en la disputa en nombre de otros. En este caso, ambos autores hablan de “conflictos secundarios”.

B: ¿Las partes son organizadas o informales?

Las partes formalmente organizadas suelen seguir procedimientos vinculantes para resolver las diferencias con un mínimo de violencia. Así, las normas, las estructuras y los procedimientos están en primer plano.

 Problemas particulares surgen cuando una parte está organizada y puede reclamar un estatus oficial, mientras que la otra parte, como grupo, no es oficial.

En el caso de las huelgas espontáneas y salvajes, esta circunstancia dificulta la negociación regular entre las partes. En el caso de la parte no organizada, ¿a quién se pueden presentar propuestas?

¿Quién tiene derecho a decidir?

En los conflictos en los que los socialmente más débiles se rebelan contra los más poderosos -por ejemplo, las huelgas de los bantúes de Sudáfrica contra los blancos durante el apartheid, los disturbios estudiantiles, las ocupaciones de fábricas, etc.-, una de las cuestiones más importantes suele ser si la parte no organizada debe ser reconocida como parte negociadora.

Las acciones de ocupación y toma de rehenes de los Molucas del Sur en los Países Bajos en la década de 1970 tenían como objetivo, entre otras cosas, ser tomados en serio como un interlocutor político capaz de actuar y legalmente reconocido.

¿Se reconoce a este grupo como socio o se trivializa su preocupación?

Entonces, la parte organizada se resiste durante mucho tiempo a ciertos intentos de abordar el conflicto porque no quiere sentar un precedente para el reconocimiento de la otra parte.

C: ¿Quiénes son las personas centrales de las partes en conflicto, los protagonistas?

¿Qué personas determinan el curso del conflicto dentro de las partes y cuáles aparecen de forma decisiva? El conocimiento de estas “personas clave” en la intersección de muchas relaciones es importante para la gestión de conflictos.  El tercero puede acudir a ellos, y a través de sus relaciones con su propio partido como respaldo, también se pueden iniciar los primeros pasos del tratamiento del conflicto.

En un principio, evitamos preguntar directamente sobre las personas centrales durante las entrevistas con los miembros de las partes en conflicto. Sin embargo, pudimos comprobar que las partes consideraban que esas preguntas eran bastante legítimas y que eran muy útiles para encontrar a esas personas y establecer contacto con ellas.

Las preguntas de este tipo suelen ser:

• ¿A quién no debo dejar de lado en este asunto?
• ¿Quién, en su opinión, representa de forma más destacada la opinión contraria?
• ¿A quién considera el portavoz del grupo contrario?
• ¿Quién suele representar mejor a su grupo?
• ¿Con quién hay que discutir las próximas decisiones?”

En las encuestas escritas, de vez en cuando pedimos a la gente que estime el tamaño de su propia parte y de las partes contrarias, así como de las personalidades centrales.

D: ¿Cuál es la relación de las y los representantes con su propio grupo?

Las personas esenciales o clave para el comienzo no tienen que ser necesariamente las “personalidades decisorias” más influyentes (R. Fisher 1972) . Para las intervenciones de terceros en la “fase de orientación”, son útiles los contactos con personas respetadas y seriamente escuchadas dentro de la estructura de comunicación de la parte.

H. Por lo tanto, Prein (1979a) subraya, a partir de consideraciones similares, que los procesos de comunicación e interacción dentro de las partes deben ser examinados más de cerca. Según nuestra experiencia, esto incluye hacerse una idea de la capacidad de resistencia al estrés de estos comunicadores clave, ya que estarán expuestos a tensiones.

El diagnóstico se orienta, en primer lugar, hacia un análisis más profundo de las relaciones de influencia entre los representantes de las partes y sus grupos respectivos.

E: ¿Están las partes bien delimitadas entre sí?

¿Sólo hay afiliación a uno u otro grupo (exclusividad), o hay solapamiento entre los “miembros del partido”?

¿Las partes coinciden en todos los temas o hay sub-partes cambiantes con orientaciones diferentes en distintos temas?

J. Buton (1969, p.16) señala, utilizando el ejemplo de las partes de la guerra civil en Chipre, que las personas dentro de los principales partidos no tienen todos los temas en común. Más bien, los habitantes de un barrio pobre de ambas partes, por ejemplo, conocen las discrepancias con respecto a otros temas que los empresarios de clase media, los intelectuales, los dignatarios religiosos de los dos grupos de población. Por lo tanto, hay que observar e investigar en torno a qué subtemas se han formado sub-grupos dentro del conjunto de las partes. 

Dan puede mostrar una variedad de solapamientos de los límites de las partes. Cuanto menos se ha intensificado un conflicto, más se conceden las afiliaciones duales; pero en cuanto el conflicto se ha intensificado más allá de los tres primeros niveles de escalada, las afiliaciones partidistas suelen volverse más rígidas.

Al tratar el conflicto en una escuela secundaria, surgieron formaciones de partes que cambiaron para los diferentes temas. Las personas afectadas no tenían conocimiento de ello. Cuando entramos en esta organización, había una tendencia a ejercer presión y a decidir claramente a favor de una de las partes. El grado de exclusividad del grupo da muchas pistas.

Los métodos utilizados para ejercer presión también deben ser bien percibidos por el tercero:

• ¿Con qué sanciones se amenaza a la gente si no declara su lealtad exclusivamente a uno u otro grupo?
• ¿Cómo se trata a los indiferentes?
• ¿Se les puede acusar de “doble espionaje”? Etc.

F: ¿Cuál es la cohesión interna de las partes?

¿Cómo es la cohesión?

¿Los miembros de las partes se presionan mucho entre sí?

Todo esto se responde en parte con las preguntas anteriores.

Además, se presta atención a la estructura interna de roles de las partes. M. Mulder (1978) examina las relaciones de poder dentro de las partes, y W. Mastenbroek (1979b) da indicaciones para el análisis de la “red” de las partes, en particular la posición de las partes en la jerarquía y sus relaciones con un centro de poder (común).

Estos aspectos también proporcionan importantes puntos de referencia en el diagnóstico para el posterior abordaje del conflicto.

G: ¿Pueden identificarse personas como “constructores de puentes” que no se dejen llevar por la dinámica de la escalada, sino que intenten mediar entre las partes?

• ¿Son individuos o varias personas?
• ¿Saben el uno del otro?
• ¿Tienen contacto entre ellos?
• ¿Cómo los ven y aprecian las otras partes del conflicto?

Más adelante puede ser útil activar estos “constructores de puentes y personas de enlace” para la gestión de conflictos.

H: ¿Qué tan grande es realmente la arena del conflicto?

Hemos distinguido entre micro, meso y macro en términos de tipos de conflicto. Las primeras afirmaciones sobre el tamaño del sistema de las partes son relativamente sencillas.

En el diagnóstico del conflicto, es necesaria una observación y un análisis más precisos:

• ¿De qué manera los factores del entorno meso o macro-social afectan a los conflictos micro-sociales?
• ¿Los factores de conflicto del ámbito social más pequeño también tienen efecto en el más grande?
• ¿O podemos reconocer aquí influencias unilaterales?

Incluso si un conflicto funciona en lo macro desde el principio – en un municipio, por ejemplo, con los partidos políticos, los cargos electos y los funcionarios de la administración municipal – los diferentes círculos de personas no tienen por qué participar en el conflicto con la misma intensidad (vea figura siguiente).

Por ejemplo, en el círculo central de personas A, compuesto por una decena de actores principales, el conflicto se ha agravado fuertemente; en el siguiente círculo más grande de personas B, unas 20 personas (jefes de departamento de la administración, algunos miembros del consejo municipal), el conflicto se ha agravado moderadamente; en el círculo más externo de personas C, compuesto por varios funcionarios, políticos y ciudadanos políticamente activos (por ejemplo, el presidente del club deportivo, la asociación escolar, etc.), el conflicto se ha agravado sólo ligeramente.

Al cabo de unos meses, la intensidad del conflicto aumentó en los círculos A y B, como ilustra la siguiente figura.

En el sistema central A los conflictos habían aumentado considerablemente y en estrecha interacción también en el sistema circundante inmediato B. El círculo más lejano, en cambio, parecía estar blindado después de todo.

J. Burton (1969) habla de “diferenciar las partes según el nivel del sistema” (p. 18) al analizar los círculos afectados. Permite comprender la interacción de los diferentes sistemas sociales.

Fuente: Glasl, Friedrich. 2013. Konfliktmanagement. Hauptverlag Stuttgart-Bern. P. 116-120.