Introducción
Módulo 1: Activismo Sostenible y Organización
Módulo 2: Modelos Organizacionales
Módulo 3: Co-Crear nuestro Modelo Organizacional
Módulo 4: Herramientas para la Resiliencia Colectiva

7. Células centrales al servicio

El diseño de las células centrales de apoyo

La tarea de las células centrales es proporcionar a las células periféricas aquellos servicios que no pueden prestar por sí mismas y que no quieren comprar / deben comprar en el mercado exterior.

Su función es servir a la periferia, no dominarla.

El factor decisivo para que esto funcione: ¡las células centrales no deben desarrollar ningún poder de dirección y control! No deben tener poder de decisión sobre las células periféricas ni poder sobre los recursos en forma de presupuestos. El centro tampoco debe actuar como coordinador o controlador.

Para que la descentralización sea efectiva, las células de centro, como proveedoras de servicios centrales, deben cobrar a las células periféricas por sus servicios en función de su uso real. Sólo así puede crearse un así llamado “mercado interior”.

Para ello es necesario definir los servicios y los precios internos, pero hay que impedir que se fijen las cantidades de compra de estos servicios para la periferia. Algunas empresas pioneras, como Handelsbanken, dm-Drogerie markt y Morning Star, gestionan precisamente este tipo de mercados internos desde hace mucho tiempo. La ventaja: si la periferia tiene soberanía sobre la toma de decisiones y los recursos y tira del centro, ¡el despilfarro se disminuye constantemente!

Los servicios centrales ofrecidos por las células centrales a la periferia pueden clasificarse en diferentes categorías:

  • Servicios relacionados con el cumplimiento: por ejemplo, junta directiva/dirección ejecutiva, contabilidad, certificaciones.
  • Servicios administrativos: por ejemplo, recepción, servicios inmobiliarios, tesorería, administración de personal, servicios jurídicos.
  • Suministro de información: por ejemplo, informes, control, administración de sistemas (TIC).
  • Servicios de expertos ” escasos ” que no pueden prestarse de forma descentralizada.

No necesariamente se requiere de una única célula para cada una de las categorías o subcategorías aquí mencionadas. Al igual que las células periféricas, las células centrales deben estar “funcionalmente integradas”. Aunque sólo sea para poder ofrecer a los miembros de su equipo una variedad de funciones, tareas y roles. El aburrimiento y la monotonía de las tareas son enemigos del pensamiento emprendedor, creativo e innovador.

Las células centrales tampoco tienen nada en común con departamentos.

Por supuesto, las funciones de centro también pueden ser desempeñadas por personas que trabajan “en su trabajo principal” en la periferia.

Por ejemplo, Juanita, que trabaja en proyectos educativos en su rol principal en una célula periférica, puede desempeñar con toda naturalidad el rol de tesorera en un rol secundario. Por supuesto, para ello Juanita tiene que saber lo que hace y también tiene que tener la capacidad de hacerlo. Sin embargo, la especialización de integrantes individuales en los distintos roles o funciones del centro no es necesariamente imprescindible y, en algunos casos, tampoco tiene sentido.

En el diseño de la estructura celular, las funciones centrales no deben dar la impresión de ser poderosas, ni siquiera lingüísticamente.

Hemos conocido a directores generales que se han puesto títulos como ” Conserje Deluxe ” para expresar la renuncia consciente al control central y subrayar su papel de proveedores de servicios para la periferia. Elegir este tipo de títulos es una buena idea para anclar mentalmente las rupturas de esquemas que conlleva la descentralización.

Jos de Blok, de Buurtzorg, explica que su principal tarea como Director General es organizar grandes fiestas para todos los y las colaboradores(as). En otras palabras: nunca interfiere en el trabajo de la periferia. En organizaciones más pequeñas, por cierto, puede bastar con organizar los servicios internos en una, dos o tres pequeñas “tiendas” o “supermercados internos”. Esto significa en traducción: nunca interfiere en el trabajo de la periferia.

En organizaciones más pequeñas, por cierto, puede bastar con agrupar los servicios internos en una, dos o tres pequeñas “tiendas” o “supermercados internos”. Por ejemplo, un modelo con “dos tiendas centrales” que encontramos en una organización con unos 150 colaboradores(as) tenía el siguiente aspecto:

  • Una célula “Tienda Info”
    Con un equipo que presta todos los servicios relacionados con el suministro de información organizacional, desde tareas financieras hasta TI.
  • Una célula “Tienda Orga”
    Con un equipo que presta todos los servicios organizativos centrales a la periferia: desde tareas de jardinería y jurídicas hasta funciones de director general o consejero delegado.

Las variantes del concepto Info Shop/Orga Shop también pueden ser importantes para las grandes organizaciones.

En el diseño de la estructura celular, el centro es importante.
Pero no poderoso.