Introducción
Módulo 1: Activismo Sostenible y Organización
Módulo 2: Modelos Organizacionales
Módulo 3: Co-Crear nuestro Modelo Organizacional
Módulo 4: Herramientas para la Resiliencia Colectiva

2. Consentimiento

El Principio del Consentimiento

Planteen, busquen y resuelvan objeciones a las decisiones y y acciones, de modo que pueda reducir el potencial de consecuencias indeseables y descubrir maneras de mejorar que valen la pena.

La búsqueda deliberada de objeciones es una forma de aprovechar la inteligencia colectiva distribuida por toda la organización y beneficiarnos de las perspectivas desde el lente de otras personas que, de otro modo, pasaríamos por alto.

Examinar las propuestas, decisiones y actividad a través de la lente de las perspectivas de diferentes personas ayuda a identificar las razones por las que una decisión o actividad sería mejor evitar, y si hay formas de mejorar las cosas que merezcan la pena.

Adoptar el principio del consentimiento invita a cambiar el enfoque de la toma de decisiones, desplazando la intención de tratar de obtener el consentimiento de todos los demás -¿todo el mundo está de acuerdo? hacia la práctica de comprobar deliberadamente si hay objeciones – ¿hay argumentos que revelan porqué que no es lo suficientemente bueno, lo suficientemente seguro o hay formas de mejorar que merezcan la pena?

El consentimiento no significa que todo el mundo participe activamente en la toma de cada decisión, ya que esto sería ineficaz. En lugar de eso, es útil tomar decisiones que, con el tiempo, liberen a las personas en la medida de lo posible para que decidan y actúen para crear valor por sí mismas.

Sin embargo, esto requiere transparencia y atención plena por parte de las y los responsables de la toma de decisiones e implicar a las personas que se verían afectadas (en mayor o menor medida), o invitar a quienes puedan aportar experiencia o conocimientos pertinentes (véase el Principio de Equivalencia).

2.1. Invitar a disentir

A la hora de abordar la complejidad, tener en cuenta diferentes perspectivas, experiencia y conocimientos es una forma sencilla pero eficaz de desarrollar un entendimiento compartido coherente, a partir del cual pueden tomarse decisiones más efectivas.

Desarrollar una cultura que de la bienvenida a las opiniones divergentes y en la que la gente

tenga en cuenta esas opiniones para descubrir el valor que pueden aportar, genera un mayor compromiso, seguridad psicológica, confianza en los demás y apoyo a las decisiones.

2.2. Desplazar la supremacía de las personas a los argumentos sólidos

Al comparar los paradigmas disponibles para la toma de decisiones, la diferencia fundamental radica en dónde se sitúa la autoridad última para tomar una decisión.

  • En los sistemas autocráticos, la supremacía recae en un individuo o en un pequeño grupo.
  • En un sistema gobernado por el voto mayoritario, la supremacía recae en la mayoría (o en los que pueden convencer a la mayoría de su posición).
  • En un sistema que aspira al consenso por unanimidad, la supremacía la tiene quien decide bloquear una propuesta o un acuerdo existente.

En estos tres casos, se toma una decisión independientemente de si el motivo de esos actores está alineado con el interés del sistema o no.

Cuando un grupo u organización adopta el principio del consentimiento, la supremacía se desplaza de cualquier individuo o grupo concreto, a argumentos razonados que revelan la posibilidad de consecuencias que sería mejor evitar o las formas de mejorar que merecen la pena.

De este modo las personas -independientemente de su posición, rango, función o papel- no pueden bloquear decisiones basadas únicamente en opiniones, preferencias personales o rangos.

El consentimiento invita a todos a ser, al menos, razonables, al tiempo que deja espacio para que las y los individuos expresen diversas perspectivas, opiniones e ideas.

2.3. Distinguir entre opinión o preferencia y objeciones

El consentimiento aprovecha la inteligencia distribuida por toda una organización, no sólo invitando a las personas a que planteen posibles objeciones, sino también a las demás personas a examinar esos argumentos, eliminando los que sean infundados evolucionando los que descubran que sólo son parcialmente ciertos, y revelando las que son objeciones válidas.

Así que suele ser buena idea idea de probar si los argumentos califican como objeciones y trabajar sólo sobre los que lo son. Esto ayuda a evitar perder el tiempo con argumentos basados meramente en opiniones, preferencias personales, prejuicios o sesgos.

Argumentos que pueden considerarse objeciones – al menos en la medida en que las partes interesadas pueden decir – ayudan a un grupo a dirigir su esfuerzo hacia la realización de cambios en aquellas áreas en las que es necesario o merece la pena adaptarse y mejorar.

La mejora incremental basada en el descubrimiento y el aprendizaje está integrada en

consentimiento y es una consecuencia inevitable de la adopción del principio.

Adoptar el principio de consentimiento desplaza el objetivo de la toma de decisiones

hacia la identificación de una solución que sea lo suficientemente buena por ahora, y donde

no hay no hay mejoras obvias que merezcan la pena dedicar más tiempo.

Este enfoque es mucho más efectivo que intentar llegar a un consenso por unanimidad, en el que el objetivo es acomodar las preferencias e ideas personales de cada uno.

2.4. Integrar el aprendizaje de las objeciones

Las objeciones informan a la gente de cosas que pueden mejorarse. Resolver las objeciones

Típicamente significa evolviendo acuerdos (propuestos) y cambiando la actividad de forma que se anule el argumento.

Sin embargo, a veces, puede haber una razón por la que se gane más dejando las cosas como están a pesar de la existencia de una objeción válida. En definitiva, resolver las objeciones implica sopesar los pros y los contras de cualquier decisión, tanto en relación con la situación específica a la que se pretende abordar, pero también en el contexto de la organización en su conjunto.

En la complejidad no suele haber decisiones perfectas o totalmente correctas,

sólo aquellas que (al menos por ahora) parecen lo bastante buenas y suficientemente seguras para intentarlo. A menudo, todo lo que se necesita es un siguiente paso suficientemente bueno que nos permita aprender empíricamente y adaptar y evolucionar la decisión con el tiempo.

Esta facilitación del aprendizaje natural e incremental se basa en la diversidad de conocimientos, experiencia y pericia distribuidos por toda una organización. Ayuda a abandonar un paradigma basado en el pensamiento binario y la polarización (o lo uno o lo otro) a un proceso continuo de sinergia.

2.5. El contrato implícito del consentimiento

Adoptar el principio del consentimiento en un equipo, o en la organización en su conjunto, tiene implicaciones para la forma en que las personas abordan la toma de decisiones,

el diálogo y la actividad.

Consideren la posibilidad de hacer explícito este contrato implícito de consentimiento, para ayudar a los miembros de la organización a adoptar y aplicar el principio de consentimiento:

1. En ausencia de objeciones a un acuerdo, tengo la intención de seguir dicho acuerdo en la medida de mis posibilidades.

2. A medida que tenga conocimiento de ellas, comunicaré cualquier posibles objeciones a los acuerdos y actividades (propuestos) a los responsables directos.

3. Consideraré las objeciones a las propuestas, acuerdos y actividad de los que soy responsable, y trabajaré para resolver la objeción si puedo.

4. Estudiaré activamente los acuerdos que deban revisarse, para posibles objeciones.

Fuente:

Bockelbrink, Bernhard; Priest, James; David, Liliana (2022). Guía práctica para la evolución de organizaciones ágiles y resilientes con Sociocracia 3.0. v2022-04-26. Traducido por Rita Muckenhirn, Julio 2023.