Introducción
Módulo 1: Activismo Sostenible y Organización
Módulo 2: Modelos Organizacionales
Módulo 3: Co-Crear nuestro Modelo Organizacional
Módulo 4: Herramientas para la Resiliencia Colectiva

La organización durazno

La organización durazno es una mezcla de la estructura de círculos socio y holocrática y de organizaciones en red.

El poder va en dirección contraria a la organización de círculos sociocráticas, va desde afuera hacia adentro, y la generación de valor o de cambio parte directamente de los círculos externos (periferia). 

Adentro se encuentran los círculos prestadores de servicios y la generación de valor o cambio indirecta (centro).

La separación de periferia y centro se basa en Gerhard Wohland (Wohland, 2013), el término “organización durazno” en Niels Pfláging (Pfläging2013).

Las y los colaboradores típicamente son integrantes de varios círculos. La separación en áreas diferentes no se orienta en las personas sino en los roles y la membresía o pertenencia a círculos.

Niels Pfläging describe la organización durazno en su libro “Organización para la complejidad” (Pfläging 2013). En ello ubica a clientes, proveedores, competidores así como los propietarios de la organización también al mundo exterior tal como la sociedad en su conjunto.

En el centro se encuentran los servicios centrales típicos como la gestión de personal, TIC, monitoreo&evaluación, investigación, finanzas, movilización de recursos, etc. que por Niels Pfläging son simplemente llamados Org-Shops (tiendas orga) para dejar claro que los círculos de generación de valor compran acá sus servicios internos, es decir, la dirección del poder va desde afuera hacia adentro.

Diferencias con otros modelos organizacionales 

A diferencia de los modelos socio y holocráticos, las relaciones de los círculos individuales no se basan en criterios de configuración imperativos, sino siguen simplemente la trayectoria de las exigencias y demandas desde afuera hacia adentro.

La diferencia esencial en relación a la organización lineal consiste en que los círculos, especialmente los periféricos, generan sus resultados de manera integral y las disciplinas de manera transversal, es decir, que contienen todas las competencias necesarias para la generación de valor o cambios.

Contrario a ello, en las organizaciones lineales los servicios de generación de valor se fragmentan generalmente de manera funcional. Cada quien hace una parte del trabajo, sin necesidad de todavía poder o tener que tener presente el todo.

Se pierde el aporte individual a la generación del valor.

En organizaciones lineas sus integrantes de un área disponen  muchas veces sobre las mismas competencias y son de la misma disciplina técnica-profesional. Los círculos de una organización durazno son multidisciplinarios y se benefician de especializaciones técnicas complementarias.

Nota de la facilitadora:

El término “generación de valor” se puede traducir considerando  la finalidad de las organizaciones de desarrollo y movimientos sociales así como los enfoques de gestión orientada a resultados y de las teorías de cambio, como “generación de cambios sociales o resultados”.

Fuente:

Oesterreich, Bernd; Schröder, Claudia. Das kollegial geführte Unternehmen. Vahlen, 2017. Página 79.

Traducido por Rita Muckenhirn en 2017.

Literatura:

  • Niels Pfläging: Organisation für Komplexität; BetaCodexPublishing, 2013.
  • Gerhard Wohland, Matthias Wiemeyer: Denkwerkzeuge der Höchstleister; Unibuch Verlag Lüneburg, Erstauflage Verlag Monsenstein und Vallerdat, Münster, 2006