Introducción
Módulo 1: Activismo Sostenible y Organización
Módulo 2: Modelos Organizacionales
Módulo 3: Co-Crear nuestro Modelo Organizacional
Módulo 4: Herramientas para la Resiliencia Colectiva

Diferenciación entre centro y periferia

Organización en forma de durazno, ¡en lugar de pirámide!

El diseño de estructuras celulares sólo es posible con la ayuda de una distinción fundamental: la diferencia entre centro y periferia.

El tratamiento consecuente de esta distinción en el diseño organizacional constituye una parte importante del contenido innovador del diseño de estructuras celulares.

En otras palabras: si no sabes distinguir entre centro y periferia, ¡ni siquiera puedes pensar en una estructura de generación de valor sólida y compleja!

En el diseño de estructuras celulares, no elegimos “cualquier” forma de ver la organización. Adoptamos deliberadamente tanto un punto de vista “sistémico” como un punto de vista teórico-sistémico.

Este enfoque entiende las organizaciones como sistemas dentro de sistemas más amplios denominados “mercados” (sectores, contextos, entornos…). La perspectiva de la teoría de sistemas nos obliga así a pensar en la organización del sistema desde fuera hacia dentro sin contradicciones.

Una peculiaridad de los mercados complejos es que “descomponen” las organizaciones en periferia y centro. Al menos lo hacen con las organizaciones que tienen más de, digamos, diez o veinte miembros. Mientras que en una organización muy pequeña cada integrante todavía cambia constantemente y con ligereza entre los roles del equipo, en las organizaciones que superan su “estatus unicelular”, los roles se solidifican.

Hay dos tipos de roles:

La periferia

Son aquellos roles que se ocupan de las demandas del mercado, de los grupos meta, de una manera que añade valor y/o genere cambios. Los llamamos periferia.

La periferia es la parte de una organización que tiene contacto con el mercado o entorno. Al interactuar con el mercado o entorno, especialmente con los receptores y/o protagonistas directos de la generación de valor o cambios, la periferia es capaz de aprender de este entorno. Al mismo tiempo, aísla al centro del mercado o entorno.

Las células de la periferia deben

  • Ser lo más autónomas posible en cuanto a decisiones -como una “organización dentro de la organización”- y holísticamente responsables de su respectivo “negocio”, campo de acción o rol.
  • No constar nunca de menos de 3 personas (3 organizaciones en el caso de las redes); asumir colectivamente una variedad de roles transversales.
  • Autoevalúan sus resultados

El centro

Son aquellos roles que se ocupan de las demandas de la periferia organizacional generando valor. Los llamamos el centro.

El centro no puede aprender del mercado o entorno, no tiene relación directa con él. Sólo puede aprender de la periferia.

Los servicios centrales pueden clasificarse en categorías como las siguientes

  • Gestión de personas
  • Finanzas
  • Administración de sistemas (TIC)
  • Servicios Jurídicos
  • Otro centro de expertos (por ejemplo, comunicación, movilización de recursos…)

Por supuesto, no es necesario tener una célula por categoría.

En organizaciones más pequeñas puede bastar con agrupar los servicios internos en pequeñas células, también llamadas tiendas en diversas teorías organizativas.

Un modelo con dos tiendas tendría el siguiente aspecto:

  • Una Tienda Orga: un equipo que realiza tareas organizativas para toda la red de la organización.
  • Una Tienda Info: un equipo que realiza tareas relacionadas con el suministro de información institucional.

Acá es clave que las y los integrantes de las células centrales adopten una actitud de estar al servicio de las células periféricas. Las células periféricas generan los cambios y resultados propuestos que representan la razón de ser de la organización. A la vez, las células centrales juegan un rol importante para que las células periféricas puedan jugar bien este rol y tomando en cuenta la organización como un todo.

En el modelo de la organización circular colegiada se colocan en el centro también órganos de dirección colegiada que cuidan de la coherencia de todo el quehacer organizacional. Pueden ser células de:

  • Coordinación colegiada
  • Innovación y desarrollo
  • Estrategia
  • Etc.

En estas células pueden converger integrantes de células periféricas y de células centrales.

Pero cuidado: el “consejo de administración” o “junta directiva” y la “sede central” no necesariamente pertenecen al centro; ni tampoco los “trabajadores” de la producción, ni los integrantes de sucursales son automáticamente periferia.

La distinción entre periferia y centro se refiere a roles, funciones y tareas, 
no a personas o lugares concretos.

La primacía de la descentralización

En la complejidad, las organizaciones deben ser descentralizadas y federativas: Cuando el mercado manda en el exterior, es la periferia dentro de la organización la que gana dinero, la que aprende del mercado, la que puede adaptarse rápida e inteligentemente, la que aprovecha oportunidades para sus grupos meta y/o hace ajustes ante desafíos inesperados. El centro pierde aquí su ventaja competitiva: apenas puede dar instrucciones útiles, el control central – como lo conocemos de la estructura piramidal – se vuelve infuncional, lento, inútil e incluso colapsa.

El acoplamiento entre la periferia y el centro debe diseñarse en consecuencia para que sea posible absorber y procesar la dinámica del mercado o entorno de manera ágil y flexible.

Para ello, la periferia debe dirigir al centro en cuanto a la interacción con el entorno o mercado y tener soberanía sobre los recursos.

Por tanto, en última instancia, la descentralización en el sentido de un diseño de estructura celular está siempre vinculada a dotar a los equipos de la periferia de una autonomía cada vez mayor (en griego antiguo: independencia). Por un lado, a través de la integración funcional, que permite a estos equipos actuar con la mayor independencia posible. Por otro, mediante la soberanía sobre sus propios recursos.

La descentralización en el diseño de la estructura celular suele ir acompañada de la descentralización de determinadas funciones y tareas para aumentar la autonomía de los equipos.

Sin embargo, esto no significa que todas las actividades deban descentralizarse. Funciones como “producción” o “desarrollo” pueden situarse en el centro o en la periferia: La cuestión esencial no es principalmente dónde se llevan a cabo estas funciones, sino cómo se diseña el acoplamiento entre los equipos de la periferia y el centro. Debido a la complejidad de los mercados y entornos, la periferia debe estar en el poder.

Donde la innovación está en su casa

La innovación es un rol que siempre está en el centro . Hay una buena razón conceptual para ello: porque la innovación no es (todavía) una generación directa de valor. En el caso de las empresas, ningún cliente paga una factura por ella. Si un cliente paga una factura por ella, entonces, desde el punto de vista de la teoría de sistemas, lo que se está haciendo no es innovación, sino un “servicio” periférico.

En el caso de organizaciones y movimientos sociales la razón por la que la innovación más bien se ubica en el centro puede ser que, por ejemplo, se necesita un equipo donde convergen integrantes de diversas células periféricas en conjunto con un rol central de monitoreo, evaluación, aprendizaje e investigación. El rol central de “investigación y aprendizaje” también debe jugar una actitud más imparcial para garantizar que no hayan sesgos en relación a los resultados de la innovación.

Por otra parte, los que participan en la innovación real siempre desempeñan un rol de centro. Se ponen un sombrero central (adicional), por así decirlo. En principio, todos los miembros de la organización pueden hacerlo. Porque la gente puede cambiar fácilmente de un rol a otro. Si se les deja. Descentralizar una organización significa dar poder a la periferia. En el diseño de la estructura celular, las células periféricas tienen autoridad para tomar decisiones autónomas dentro de la esfera de operaciones. La periferia tiene soberanía sobre los recursos.

Fuentes:

  • Pfläging, Niels; Hermann, Silke. (2020). Zellstrukturdesign. Vahlen, München. Páginas 38-42. Traducido y adaptado por Rita Muckenhirn. 15.07.2023
  • Pfläging, Niels. (2015). Organisation für Komplexität. Redline Verlag. München. Páginas 73 y 75. Traducido y adaptado por Rita Muckenhirn. 15.07.2023