El alcance de los esfuerzos

Para reconocer en una fase temprana lo que realmente preocupa a las partes del conflicto, tenemos que diferenciar las actitudes de las partes entre sí de forma global.

Esto nos lleva a tres tipos de conflicto según el “ámbito” o “alcance”, es decir, si las partes aceptan o rechazan su propia posición o la de la otra parte, así como el marco general que regula sus posiciones mutuas.

El alcance de sus intenciones conflictivas se expresa también en los temas: tanto en el contenido, cuando subrayan que están fundamentalmente insatisfechos con los límites de sus posibilidades de decisión o de influencia, etc., como en la forma de plantear y asumir los temas. Por ejemplo, el comité de personal o el comité de empresa de una compañía puede contentarse con los derechos y deberes formalmente garantizados y aceptar su propia posición, así como el reglamento interno o la constitución de la empresa.  En este caso se trata de la primera forma:

Roce, Conflicto de Fricción, Conflicto sobre Temas

Ejemplo:
El representante del personal protesta contra las normas de vacaciones propuestas por la dirección, el método de registro del tiempo o el dispositivo de prevención de accidentes en un taller.
La discusión de los hechos es dura, pero se respeta el hecho de que hay una relación posicional fija entre ambos.
Las disputas no cuestionan fundamentalmente estas posiciones, sino que a lo sumo se refieren a mejoras o aclaraciones graduales de la propia posición.

En nuestro ejemplo, el comité del sindicato de la empresa se contentaría con los derechos que se le asignan y sólo trataría de recibir la información de la dirección un poco antes, de forma más completa y regular. O un jefe de departamento no buscaría una ampliación fundamental de la participación en las decisiones de su área, sino sólo una mitigación del comportamiento excesivamente autoritario de su propio jefe.

A Rapoport (1974) lo llama “conflictos orientados al issue (asunto)”, mientras que L. Pondy (1967) habla de “conflictos de fricción” en este caso. Seguimos su terminología y queremos hablar de fricciones o roces.

Lucha por la posición

El comité del sindicato de la empresa también puede intervenir en los conflictos cuando no está satisfecho con su posición. Quiere que se le consulte y se le dé voz en varias cuestiones importantes. Esta es la segunda forma que puede expresarse a través de los temas:
Es, por tanto, un rechazo de las relaciones posicionales y un esfuerzo por cambiar las relaciones posicionales.
Esto no tiene por qué significar que uno se esfuerce simultáneamente por cambiar el marco general. En los casos de dependencia vertical, se puede aspirar a una mayor delegación y liderazgo participativo sin querer cambiar también las posiciones de otros colegas.

Conflicto por el cambio de sistema

Algunos conflictos pueden llevar al comité de empresa a rechazar el reglamento de la casa, los estatutos de la fundación y el acta de constitución de la empresa, etc., y querer modificarlos directa o indirectamente. Puede considerar que la capacidad de influencia de las y los trabajadores en el conjunto de la empresa es demasiado limitada. Las medidas de lucha en esta empresa también pueden repercutir en las condiciones de toda la industria. Este es el tercer tipo:

En el conflicto, se plantea un cambio en el marco general o se quiere evitar un cambio.
Ejemplo: Muchos directivos se oponen masivamente a una reorganización integral; en 1968, los estudiantes lucharon en pro

Muchos autores se han ocupado de este tipo. L. Coser (1956) habla de “escisiones básicas”, es decir, divisiones de principio, porque en ellas el consenso sobre el marco organizativo general es objeto de disputa.

A Rapoport (1974) los llama “conflictos orientados a la estructura”. Nos aproximamos a esta terminología y a la de L. Pondy (1969) y hablamos de conflictos de cambio de sistema porque esto sugiere menos una relación causal entre la estructura y el conflicto.
Esto se debe a que sólo nos preocupa establecer si las partes en conflicto en los temas se refieren al sistema en su conjunto y no a la cuestión de si, objetivamente hablando, la estructura organizativa es quizás la fuente más importante de conflicto.

En la literatura, desde aproximadamente 1967 se ha desatado una fuerte disputa sobre si las estructuras sociales no podrían cambiarse más eficazmente por medio de “estrategias de conflicto” en lugar de las llamadas “estrategias de armonía”. A Etzioni (1968), S. Alinsky (1969), Herbert Marcuse (196, 1967) y otros autores conocidos fueron los portavoces. Para ellos, incluso los puntos de discordia menores pueden servir de ocasión para iniciar un cambio organizativo o social más amplio. El conflicto se utiliza como una palanca para el cambio social. – La tipificación como “conflictos de cambio de sistema” también se aplica a esto. Hemos descrito las estrategias y los métodos con más detalle en otras dos publicaciones (F. Glasl 1969 y 1972).

De lo dicho hasta ahora se desprende que no todo conflicto de cambio de sistema tiene que ser un conflicto del marco meso o macro.
Incluso el conflicto entre las partes en conflicto de un pequeño grupo puede acabar con el cambio de la estructura general del pequeño grupo, es decir, tener efectos de cambio de sistema.

Por el contrario, un conflicto puede tener lugar en el marco meso y aún así tratarse de cuestiones muy limitadas que no se relacionan de ninguna manera con la estructura y la cultura general de la organización, es decir, no tienen como objetivo el cambio del sistema.

Reflexión

En el conflicto a cuya transformación quiere contribuir, ¿hay elementos de los tipos abordados arriba?

¿Cuáles son?