Caminos para salir de los círculos viciosos (F. Glasl)

Caminos para salir de los círculos viciosos

Con el telón de fondo de lo que he dicho sobre la confianza, ahora puedo mostrar posibles formas de salir de los círculos viciosos.

Con esto, la gente puede encontrar la manera de salir del ciclo negativo de la creciente desconfianza.

Como parte del conflicto, puedo decirme a mí mismo: “¡Registro una molestia en mí, soy consciente de mi agresividad emergente! Ahora me está pasando algo que me está cambiando. Esto presupone que tengo una contrapartida crítica en mí mismo. Esta contraparte me da una palmada en los hombros y me dice: “¡Por favor, haz un esfuerzo ahora! ¡No te hagas como que tu fama anda por el suelo! No es que el mundo se esté acabando”.

Tal vez un(a) mediador(a) o un consejero de conflictos, otra persona crítica, etc., pueda sacarme del círculo vicioso dándome ánimos similares. Sin embargo, lo mejor sería que tuviera la contrapartida crítica en mí mismo(a). Porque cuando la contraparte crítica se despierta en mí, puedo estar en diálogo con diferentes lados de mi ser. Y no sólo existe mi lado de sombra como encarnación esencial de mis debilidades, transgresiones e inclinaciones inmorales, sino que también existe mi lado de luz, mi Yo Superior (Glasl 2004 B, p. 35 FF.).

Esto me permite decir con confianza y autocrítica: “Doy un paso atrás y me observo desde un punto de vista más elevado”. Y entonces pienso: “¿Qué está pasando aquí? ¿Realmente quiero que esto continúe?” Mi yo cotidiano se enfrenta siempre a mi personalidad de sombra (o doble) y a mi personalidad de luz (mi yo superior). Sólo tengo que asegurarme de entablar una conversación con ellos, y mantenerla incluso en situaciones críticas. O especialmente entonces.

Algunas personas son muy sensibles a estas cosas. Una colega asesora inglesa con la que he trabajado mucho durante varios años siempre distingue si quiere dirigirse a mí como Fritz o Friedrich. Cuando quiere apelar a mi yo superior, siempre dice: “Friedrich, ¿qué podrías hacer ahora?”.

Entonces Friedrich puede pensar en mí y puede dirigirse a Fritz. Es diferente cuando el colega se dirige a mí como Fritz: “Fritz, ten en cuenta que lo que estás haciendo puede acabar mal en relación a alguien”. Con esto me advierte a tiempo que no escuche a mi doble Fritz, sino que le dé una oportunidad a Friedrich. Fritz es una vez “el Fritz inteligente “, luego “el  Fritz ofendido”, “el Fritz vanidoso “, “el Fritz hiriente”, etc.

Friedrich se refiere al “Príncipe de la Paz” que trae “la paz al imperio”, el “pacificador” que mis padres tenían en mente cuando me pusieron el nombre en 1941, al comienzo de la Segunda Guerra Mundial. Desde entonces, Fritz y Friedrich tienen distintos significados para mí.

A través de los métodos adecuados de gestión de conflictos, esta contraparte puede hablar por sí misma. Me enfrento a mi personalidad ligera Friedrich, por así decirlo, y me hago la siguiente pregunta: “¿Cómo se libra Fritz de pasar hojeando el libro de las deudas?” ¿Puede Friedrich hacer una oferta, mostrar un gesto de invitación?” Entonces no actúo según el principio de Fritz: “Ojo por ojo, diente por diente”, sino según la máxima de Friedrich: “Al fin y al cabo, podríamos hacer cosas buenas juntos; porque yo también sé cuáles son tus puntos fuertes”. Esta iniciativa mía de invitación puede despertar una iniciativa similar en mi contraparte.

Hay un ejemplo impresionante en el pasado reciente de cómo escuchar atentamente al propio Ser Superior y apelar al Ser Superior del adversario fue el comienzo de una salida históricamente significativa de la zona demonizada de la Guerra Fría. Este enfoque de Gorbachov me ha inspirado a menudo para hacer propuestas similares en mi trabajo de mediación. También fue el caso del conflicto entre los cirujanos, entre los dos empresarios de la empresa de transportes, en el instituto de orientación escolar, etc.

Cuando Mijaíl Gorbachov estaba a la cabeza de la Unión Soviética y había visto la locura del desarme, estaba decidido a romperla. Lo consiguió con su círculo de confidentes porque procedió según el método GRIT (Fig. 20, vea abajo), que Charles Osgood (1996) ya había desarrollado hace muchos años. S. Lindskold (1978) pudo comprobar muchas veces la eficacia de este método en pruebas de laboratorio y mejorarlo.

Gorbachov rompió la cadena de reacciones controladas desde el exterior al establecer conscientemente las iniciativas. No se dejó guiar por las decepciones y los errores del pasado, sino que abrió un futuro de libre decisión al ofrecer, sin condiciones, inutilizar y destruir un determinado número de cabezas nucleares de la Unión Soviética. Al mismo tiempo, pidió a la OTAN que tomara medidas similares. Se invitó al Consejo de Europa a enviar observadores internacionales e independientes a la Unión Soviética para supervisar todo.

Inicialmente, el anuncio no causó un gran revuelo en los medios de comunicación porque se consideró que se trataba de una de las habituales tácticas políticas de relaciones públicas. Aunque la OTAN no respondió a esta petición, Gorbachov puso en práctica la medida anunciada bajo observación internacional. Esto causó ahora asombro en el mundo occidental, por un lado, pero también escepticismo, desprecio y burla, por otro, porque también se desestimó como una mera acción de propaganda.

Gorbachov anunció entonces, como segunda medida, que destruiría un cierto número de lanzadores de la Unión Soviética, también bajo observación internacional y sin ninguna condición. Y esta vez también invitó a las potencias de la OTAN a hacer algo similar. Esta medida también se aplicó de forma sistemática y tuvo como efecto que los escépticos del mundo occidental fueran ahora una minoría. La iniciativa condujo a una cumbre en Rekjavik en el plazo de dos días, en la que los participantes lograron un avance históricamente sensacional en el proceso de desarme.

El impacto de este evento de desarme a través de iniciativas de creación de confianza me permite ilustrar cómo la salida del círculo vicioso de la desconfianza puede lograrse a través de ofertas e iniciativas de invitación (Fig. 21).

La clave del éxito de Gorbachov fue que contrastó una orientación al pasado con una orientación al futuro.

Gorbachov rompió el comportamiento de espejo (reaccionar a las acciones provocadoras de la otra parte) tomando él mismo la iniciativa de un acto positivo. Anunció un acto de confianza unilateral sin ponerle condiciones. E invitó a la otra parte a actuar de forma similar. En lugar de mirar los lados oscuros del adversario, Gorbachov apeló a los lados claros de la otra parte. Esto es lo que llamo “dar crédito” en la Figura 21 (figure siguiente). En lugar de una actitud ingenua-optimista ilimitada, se planteó de forma clara y concreta qué limitación sería la adecuada en las ofertas; a esto lo llamo “anticipo limitado” en la Fig. 21.

No disminuyó en absoluto la oferta, sino que incluso la hizo más creíble. Pues, como contramedida a los anteriores disparos en la zona endemoniada, Gorbachov se encargó de que, en la medida de lo posible, no se produjeran efectos secundarios indeseados por la acción.

En estas situaciones era especialmente importante decir ciertas cosas de una manera clara que excluyera explícitamente las interpretaciones erróneas o las insinuaciones malintencionadas. Gorbachov lo hizo subrayando explícitamente lo que no se pretendía. Como era de esperar, al principio también hubo interpretaciones erróneas en los medios de comunicación del mundo occidental. Como resultado, Gorbachov aclaró inmediatamente lo que realmente pretendía -y también lo que no pretendía- mediante protestas decisivas. En la política internacional, el trato con la opinión pública desempeña naturalmente un papel muy importante.

Esto adquirió rápidamente la función de una conciencia pública y ejerció una presión moral sobre los políticos occidentales para que siguieran el ejemplo de la Unión Soviética.

El efecto del método GRIT también puede explicarse por las siguientes conclusiones de la investigación sobre la confianza. Gorbachov demostró con su primera oferta que estaba dispuesto a correr un gran riesgo con el desarme unilateral. El sistema de alianzas de la OTAN debería haber ido seguido del debilitamiento del sistema militar de la Unión Soviética.

El efecto del método GRIT se explica también por las siguientes conclusiones de la investigación sobre la confianza. Gorbachov demostró con su primera oferta que estaba dispuesto a correr un gran riesgo con el desarme unilateral. Pues el sistema de alianzas de la OTAN podría haber aprovechado el debilitamiento del sistema militar de la Unión Soviética para asestar un golpe al sistema del Pacto de Varsovia. Siempre se pueden encontrar ocasiones para ello. Al exponerse deliberadamente a este riesgo y mostrar claramente a la opinión pública mundial lo mucho que confiaba en que no se abusaría de ello, Gorbachov dio en realidad un gran anticipo de confianza a la otra parte.

Colocó este acto de confianza en una situación de desconfianza abismal y tuvo éxito con ello. Esto contrasta con los investigadores de la confianza Schweer/Thies (2003, p. 22), que plantean la tesis de que “primero hay que eliminar la desconfianza”; y además: “…sobre la base de la desconfianza, las medidas de fomento de la confianza difícilmente pueden dar fruto”. También con el trasfondo de la teoría de la confianza de Shapiro/Sheppard/Cheraskin (1992), un análisis del método GRIT y su efecto  arroja resultados interesantes.

Shapiro, Sheppard y Cheraskin (1992) han desarrollado un modelo de tres etapas para crear confianza en las relaciones no personales, como las relaciones entre las instituciones y los sistemas estatales (Fig. 22).

1. Según esta teoría, las relaciones de confianza se desarrollan primero con el tiempo como “confianza basada en el cálculo” (CBT Calculus-Based Trust). Este fideicomiso tiene calculados elementos disuasorios en caso de abuso de confianza. De este modo, se asume deliberadamente un riesgo de decepción, como suele ocurrir con los contratos entre socios comerciales; y para ello existen entonces normas “poeanale”, es decir, sanciones o multas.
2. El segundo nivel de creación de confianza se basa en la experiencia en el trato con el socio, es decir, la “confianza basada en el conocimiento” (KBT – Knowledge-Based Trust). A través de las experiencias positivas realizadas hasta ahora, el comportamiento de la pareja parece ser predecible hasta cierto punto. Las amenazas ya no juegan un papel en este caso. Esto hace que sea aún más importante mantener una buena comunicación. Refuerza la base de conocimientos.
3. El tercer nivel, denominado “confianza basada en la identificación” (IBT-Identification-Based Trust), se basa en la suposición de que los socios han interiorizado mutuamente sus paradigmas, valores, normas e intenciones, es decir, se identifican con ellos. En consecuencia, actúan sobre una base común de valores y se apoyan en ellos.

Shapiro, Sheppard y Cheraskin destacaron que los socios no tienen que pasar necesariamente de una etapa a otra, sino que pueden saltar una u otra hacia arriba -en el sentido de aumentar la confianza- y hacia abajo. En cada nivel, es posible la destrucción de la confianza ya formada y puede haber una vacilación entre dos niveles.

Si se rompe la confianza en una relación que parte de la comunidad de valores, los efectos son especialmente dramáticos. Este es el caso cuando se produce la escalada al nivel 5 (Glasl 2004A). Pues esta decepción (Ent-Täuschung) se experimenta como el fin de un engaño (Täuschung). La gente o los grupos creen que pueden adivinar el engaño y la hipocresía del otro lado y pueden descubrir sin duda el verdadero ser – ¡naturalmente despreciable! – la verdadera naturaleza del otro lado. La consecuencia de esto es que no puede ni debe haber más comunidad con esta persona o este grupo. Por eso se trata de expulsar y desterrar.

Sin embargo, las acciones de Gorbachov demuestran que se atreve a dar un paso directo. Toma iniciativas con las que sale de la desesperanza de las amenazas mutuas de sanciones y apela a una comprensión de los valores que va más allá de los intereses de los sistemas de alianzas político-militares. Porque hace que la opinión pública mundial sea consciente de que están en juego los intereses superiores de la humanidad. Y estoy convencido de que esta es la razón por la que su iniciativa ha suscitado una respuesta tan positiva por parte de los medios de comunicación de la sociedad civil y otros. Ha apelado, por así decirlo, a la autoridad de la “conciencia mundial”. Creo que, siguiendo a Shapiro/Sheppard/Cheraskin, ha abordado así el nivel de “confianza basada en la identificación”.

La dinámica de la búsqueda de soluciones puede determinarse en esta fase mediante la “oferta-negociación”, no mediante la confrontación mutua de demandas (véase Diez 2005, p. 32 y ss.; Ballreich/Glasl 2007; p. 74). En la negociación de la oferta hay un ofrecimiento e intercambio mutuo de ventajas, mientras que la negociación de la demanda se experimenta principalmente como la promesa mutua y la imposición de desventajas, porque una parte espera una ventaja de la otra parte que asume involuntariamente algo desventajoso.

En el mencionado conflicto entre los cirujanos, que llegó al nivel 6 de escalada, elaboré cuidadosamente y paso a paso una base de confianza sostenible tras aclarar los “episodios críticos”. En conversaciones separadas, preparé los encuentros invitando a una de las partes a pensar en lo que podría hacer como respuesta positiva a una iniciativa positiva de la otra parte que yo había asumido. Al hacerlo, mi interlocutor mencionó varias posibilidades.

El proceso de resolución de conflictos en el mencionado instituto de asesoramiento escolar había llevado a un encuentro honesto de los lados de luz y sombra de ambas partes del conflicto a través de una profunda crisis y catarsis a nivel de pensamiento, sentimiento y voluntad. Las cuentas se han desenredado y se ha despertado visiblemente la voluntad de realizar cambios concretos en el comportamiento.

Por lo tanto, Lex y Dirk podían ahora empezar a hacerse ofertas concretas: “en el futuro te informaré inmediatamente si dudo de la sinceridad de tus acciones”. O “Como sé qué comportamientos míos provocan comportamientos de dominación en ti, prestaré atención a mis patrones de comportamiento provocadores”. Sin embargo, le pido que me llame la atención inmediatamente si vuelvo a caer en el viejo patrón de comportamiento”.

Fuente:

Glasl, Friedrich. (2008). Konflikt, Krise, Katharsis und die Verwandlung des Doppelgängers. Verlag Freies Geistesleben. Stuttgart. P. 88-97