Retroalimentar sobre conductas no deseadas con aprecio

Cuida tus palabras, 
que ellas no levanten muros. 
Anónimo

Cada contexto cultural tiene otro abordaje de las críticas.

Hay culturas donde se expresa de manera explícita qué es lo que molesta y otras donde se dice de una manera más encubierta o simplemente se evade la situación.

La crítica es una retroalimentación sobre una situación o conducta no deseada.

Realmente la mayoría de los espacios de retroalimentación se dan para transmitir una crítica o abordar un problema. Si hiciéramos un conteo sobre cuántas veces han hecho sesiones de retroalimentación para elogiar, motivar y premiar a alguien y cuántas veces para criticar, seguramente este último tipo saldría ganando.  Pero realmente cuando hacemos una observación a alguien, no es para hacer sentir mal a las personas, no va en contra de las personas sino en contra de sus conductas, de sus actuaciones y comportamientos. Puede ser una conducta que impide a la otra parte hacer o continuar algo importante para ella, o un comportamiento que obstaculiza a otros miembros del equipo, etc. 

Es importante que vayamos sustituyendo en nuestro lenguaje el término “crítica” por “retroalimentación”, no solamente en cuanto a su significado, sino también en la actitud y metodología del abordaje.

¿Cómo retroalimentar entonces con aprecio?

Por ejemplo al hacer la retroalimentación sobre una tarea que salió mal debemos tomar en cuenta lo siguiente:

• Analizar qué salió mal está demás, no hace falta porque ya se sabe. De lo contrario estaríamos volviendo a vivir una situación fea y esto no resulta ser beneficioso para ninguna de las dos partes. 
• Hacer una propuesta, redistribuir tareas, hacer acuerdos.
• Garantizar que esto se cumpla, exponiendo cada uno de qué manera lo va a implementar.
• Preguntas que puede hacer la persona que retroalimenta (generalmente el jefe o la jefa) o  el o la facilitador(a) cuando se hace la crítica a una persona del grupo meta: 
  • ¿Qué podemos hacer en ese caso? 
  • ¿Cómo puedo estar segura/o que todo está hecho?
  • ¿Cuándo recibo la información que todo está en orden?
  • ¿Cuál es la fecha tope para lo pendiente?

• Enfocar de cómo se sienten los miembros del equipo o el grupo meta. 

• Hacer ver que estamos frente a una misma causa. Había debilidades en el equipo y cada uno tenía sus debilidades.

• Es importante ver cómo podemos asegurar la próxima tarea y para eso se hacen muchos acuerdos.

• Dar gracias a la persona o al equipo por la voluntad y disposición de trabajar para reorganizar el trabajo y mejorar las conductas.

La retroalimentación se hace para mejorar, por eso es fundamental no enfocar la crítica en la persona sino en la actuación, en la conducta concreta. Es importante asegurar una buena actuación de cada miembro del equipo para alcanzar la meta.  Si uno opta por el cambio de perspectiva en el proceso de retroalimentación va a dar mejores resultados y va a ser mejor si logramos erradicar esos métodos que estamos cuestionando.

Culpar, repartir culpas no ayuda a sanar, a curar, a solucionar. Con personas destruidas es más fácil ejercer poder. Nuestra manera de pensar, caracterizada por la búsqueda de las causas o por achacarle la culpa a una persona, fracasa la mayoría de las veces frente a las situaciones familiares y/o de trabajo complejas.

Por ejemplo la señora B, casada, mantiene una relación amorosa fuera de su matrimonio y toda su familia lo sabe. 

• ¿La Sra. B tiene un amante porque su esposo se comporta de tal manera? o 

• ¿El Sr. B se comporta así porque la Sra. B tiene un amante? 

Es muy difícil contestar esta pregunta y solamente sería posible con una costosa reconstrucción de la historia familiar, en la que uno de los esposos probablemente no estaría de acuerdo con el punto de vista de la otra parte.

Difícilmente se avanza con búsqueda de culpables y repartición de culpas en un proceso de facilitación para el cambio, en nuestro trabajo por el desarrollo de las personas y de las comunidades. 

La culpa siempre hace una relación con el pasado, en cambio la responsabilidad se dirige más hacia el futuro. Por eso es más importante trabajar enfocándonos en la responsabilidad que en la culpa. 

Sobre todo en el ejemplo anterior, la culpa no tiene relevancia, el punto de vista de la asesoría sistémica es circular: la conducta de uno/a origina la conducta de la otra/o.

Los problemas tienen su lugar en la red de relaciones y en la historia de la vida.

Para lograr que las personas asuman mejor sus responsabilidades y no regresar a repartir culpas, es importante reenfocar a las personas en sus propios recursos.

Acá encuentra un inventario de posibles preguntas que puede usar para procesos de retroalimentación.

Todas las áreas – problema, solución y  recursos – pueden ser investigadas y trabajadas a nivel de los ejes: pasado, presente y futuro.

Cuando tenemos un diálogo desde el corazón tenemos que estar dispuestos a no emitir juicios ni críticas acerca de lo que la otra persona está diciendo.

Cada uno puede hablar de cómo se siente ese día y esa información será absolutamente confidencial.

Lo importante es escuchar y aprender de aquello que hemos escuchado para poder enriquecernos.

Carmen Yates