El círculo de la resiliencia

El modelo de las 7 claves se continúa desarrollándose. Hay facilitadores(as) de la resiliencia que le han agregado un octavo elemento, la capacidad de improvisación y la disposición al aprendizaje. También lo han organizado en forma de círculo para indicar que no necesariamente hay que seguir el modelo paso a paso, sino que se puede entrar por cualquiera de las claves para fortalecer la resiliencia en dependencia de donde se encuentra cada persona o equipo y sus necesidades específicas.

En el curso vamos a ir paso a paso para ir desarrollando el proceso desde la aceptación hasta llegar al diseño del futuro, pero partiremos del octavo elemento porque nos brinda importantes herramientas para el camino.

Los ocho campos de competencia del programa de formación del Círculo de Resiliencia

Los campos de competencia del Círculo de Resiliencia se basan en el concepto de factores de protección, los resultados de estudios a largo plazo sobre la resiliencia personal y los hallazgos de la investigación sobre la resiliencia organizacional.

La cultura de una organización, así como la resiliencia de las y los individuos, se reflejan en los supuestos básicos colectivos, los patrones de pensamiento, los valores a largo plazo, las normas de comportamiento e incluso los patrones de comportamiento recurrentes dentro del sistema social.

Los ocho ámbitos de competencia, aprendizaje y desarrollo para una cultura organizacional, de liderazgo y de equipo resiliente, así como para la resiliencia general de las y los individuos, pueden describirse del siguiente modo:

1 Improvisación y voluntad de aprendizaje

Los equipos y organizaciones resilientes se basan en un amplio abanico de experiencias y en la conciencia de sus miembros y colaboradores. Esto les permite afrontar mejor las situaciones desconocidas.

Aprovechan su capacidad de improvisación para hacer frente a imprevistos y dominar nuevas tareas.

Pueden combinar el conocimiento de las mejores prácticas con la recopilación continua de nuevas experiencias.

Las personas, equipos y organizaciones resilientes se permiten reaccionar de forma espontánea y flexible a las condiciones y requisitos cambiantes en tiempos de incertidumbre o crisis.

Las personas, equipos y organizaciones resilientes son capaces de crear espacios para la experimentación, asumir riesgos calculados y aprender del fracaso. Pueden extraer conclusiones concretas de los errores para actuar de forma diferente la próxima vez.

Esto permite a individuos, equipos y organizaciones sacar lo mejor del momento, incluso en circunstancias adversas.

2 Aceptación y realismo

Las personas, los equipos y las organizaciones resilientes saben y aceptan que los contratiempos, los reveses, las decepciones y la adversidad forman parte de la vida personal, laboral y de activismo, y no los suprimen.

Tienen la actitud básica: «¡Es lo que hay! Saquemos lo mejor de ello!».

No ven las crisis como obstáculos insuperables, sino como una oportunidad para seguir desarrollándose.

Aceptan sus fracasos, toleran las dificultades que surgen y también reconocen las oportunidades realistas de seguir desarrollándose.

Los equipos resilientes sacan su autoconfianza del hecho de que reconocen y aceptan sus puntos fuertes y débiles tal como son.

Permanecen abiertos a la crítica, al aprendizaje y a los impulsos de cambio.

Las personas, organizaciones y equipos resilientes saben diferenciar entre lo que pueden cambiar y moldear y aquello sobre lo que no tienen influencia. A partir de ahí, desarrollan expectativas realistas de sí mismos y de las y los demás.

También se aseguran de trabajar con objetivos y resultados esperados realistas.

3 Optimismo, autoevaluación y evaluación positiva por parte de las y los demás

En las personas resilientes y en los equipos y organizaciones resilientes, se vive, se ejemplifica y se fomenta el optimismo y la confianza en la consecución de los objetivos fijados y en el logro de las tareas para el futuro.

No ven las crisis como obstáculos insuperables. Mantienen la calma porque asumen que los contratiempos o reveses son experiencias importantes en el camino hacia el logro.

Las y los colaboradores y miembros de este tipo de organizaciones muestran un alto nivel de compromiso y dedicación a la organización o a su equipo.

Los equipos y organizaciones resilientes refuerzan el optimismo y la autoevaluación positiva hablando de los logros y los acontecimientos positivos, reconociéndolos y celebrándolos juntos(as).

Son conscientes de los dones, talentos y competencias de sus integrantes y colaboradores y centran su energía y atención -incluso en tiempos de crisis- en las oportunidades y posibilidades que se les presentan.

4 Auto eficacia: autorregulación y auto cuidado

Las organizaciones resilientes saben cómo motivar a sus miembros y colaboradores(as) para que acepten el cambio y protegerlos del agotamiento.

Evitan las sobrecargas prolongadas que exigen demasiado a las y los integrantes y/o colaboradores(as) y que, al mismo tiempo, no les proporcionan ni tiempo ni recursos suficientes para completar sus tareas.

Se centran claramente en evitar las cargas múltiples y constantes sobre las y los integrantes y/o colaboradores a través de demasiadas actividades diferentes, ya que éstas pueden conducir al agotamiento y al estancamiento del desempeño.

Las organizaciones y equipos resilientes garantizan que haya recompensas adecuadas para los resultados y el rendimiento profesional y/o activista en forma de seguridad financiera (por ejemplo, salarios o redes de solidaridad), reconocimiento y aprecio y perspectivas de desarrollo personal, profesional y/o político.

Garantizan que todos los miembros y/o colaboradores dispongan de las competencias, los conocimientos y los recursos necesarios para llevar a cabo con éxito sus tareas.

Las personas, equipos y organizaciones resilientes garantizan que los cambios y las tensiones extraordinarias no se conviertan en una condición permanente en la que la persona u organización se encuentre permanentemente al límite de su rendimiento y carezca de recuperación y regeneración.

Una organización resiliente también garantiza que los procesos de cambio requieran tiempo suficiente para reflejarse con éxito en el diseño de nuevas estructuras y la adaptación de los procesos de toma de decisiones y los flujos de trabajo. 

5 Responsabilidad personal y poder creativo

Las y los individuos así como los equipos resilientes asumen su responsabilidad personal.

Están decididos a tomar las riendas de su destino y a organizar, bajo su propia responsabilidad, las condiciones de trabajo – incluso las más críticas – de la mejor manera posible.

Se mantienen flexibles y ágiles y afrontan las circunstancias adversas influyendo en ellas a su favor en lugar de ignorarlas. No esperan a que los problemas se resuelvan por sí solos. En las crisis y las situaciones difíciles, reúnen fuerzas tras el impacto emocional inicial para cambiar con decisión, paso a paso, las partes que están bajo su control.

Las y los individuos y equipos resilientes utilizan su propia influencia y son conscientes de su propio poder creativo. El liderazgo inspirador es una palanca clave para ello. Los equipos resilientes garantizan responsabilidades, funciones y personas de contacto claras.

En tiempos de crisis, son capaces de incorporar a sus decisiones los conocimientos y la experiencia de todos los y las integrantes y colaboradores  afectados y no insisten rígidamente en las jerarquías en situaciones de emergencia. Las competencias de las y los colaboradores se describen claramente y se hacen transparentes.

Al mismo tiempo, se evita el accionismo ciego. En situaciones de crisis, puede ser tan adecuado tomar decisiones estratégicas como esperar a ver cómo evolucionan las cosas.

6 Relaciones, aprecio y cooperación

El poder de la cooperación, la colaboración y el trabajo en equipo es un factor clave para el desarrollo de la resiliencia en las organizaciones.

Se fomenta el espíritu de equipo y el compromiso para abordar tareas comunes, se reconoce el éxito del equipo y se sitúa por encima de los logros individuales.

Las personas se ayudan mutuamente en las dificultades; la cultura en las organizaciones resilientes consiste en relaciones colegiales y apoyo mutuo para lograr los cambios deseados.

Las diferencias de opinión se aprovechan para debatir las cuestiones con mayor profundidad y no se evitan los conflictos.

Las decisiones se toman con valentía en una cultura de diálogo basada en la confianza. Los liderazgos cumplen su función de modelo.

El discurso y la acción son coherentes. Los intereses generales del equipo y de la organización se sitúan por encima de los objetivos y ventajas personales.

No se sienten ni inferiores ni superiores y son conscientes de sus distintos papeles y funciones de modelo en la vida.

Tratan a las y los integrantes de la organización abiertamente y con respeto.

Tienen capacidad para mediar en los conflictos y equilibrar las tensiones.

7 Orientación a las soluciones y creatividad

Cuanto mayor sea la capacidad de una persona u organización para adaptarse al cambio de forma creativa y orientada a las soluciones, mayor será su resiliencia.

Especialmente en tiempos de crisis, estas organizaciones y personas intentan de superar los retos actuales no sólo mediante soluciones basadas en las mejores prácticas, el conformismo o la alineación de perspectivas.

Las organizaciones resilientes consiguen utilizar de forma creativa la inteligencia individual y el potencial de todo el sistema.

Esto se refleja en la individualidad de los miembros y/o colaboradores(as) en estructuras flexibles y adaptables, relaciones productivas y en la capacidad de comunicación de la organización.

Afrontar los problemas y los momentos de crisis requiere un alto grado de pensamiento y acción creativos dentro del sistema.

El potencial creativo se expresa en la diversidad de las personas implicadas, con sus diferentes patrones de pensamiento, sentimiento y comportamiento.

Los equipos y organizaciones resilientes crean las condiciones marco para utilizar diferentes perspectivas, recursos y potencial, y pensar de forma innovadora. Tanto las personas resilientes como las organizaciones resilientes cuestionan periódicamente supuestos, rutinas y hábitos obsoletos para encontrar nuevas soluciones.

Las organizaciones resilientes desafían la creatividad de sus integrantes y colaboradores(as) y su capacidad para resolver problemas de forma independiente, creando un ambiente que fomenta la evolución positiva y alienta el descubrimiento de nuevas soluciones.

8 Modelar el futuro y desarrollar una visión

Si el trabajo se lleva a cabo de forma permanente y a largo plazo con un mayor compromiso, velocidad e intensidad, existe el riesgo de caer en la trampa de la aceleración, ya que las personas se presionan a sí mismas -o las organizaciones presionan a sus miembros y/o colaboradores- hasta el límite de su capacidad de resistencia.

A menudo, ante los signos de fatiga y el menor rendimiento, tanto la persona misma como los liderazgos reaccionan con una mayor presión, una aceleración adicional y un esfuerzo aún mayor.

Los niveles de esfuerzo persistentemente elevados conducen así a una falta de energía y se manifiestan en síntomas como la fatiga ante el cambio, el agotamiento organizacional y una falta crónica de fuerza innovadora. Esto reduce su resiliencia organizacional y les hace extremadamente vulnerables en tiempos de crisis.

Por ello, las personas, los equipos y las organizaciones resilientes se fijan objetivos a corto y largo plazo, en los que la constitución de reservas para tiempos de crisis desempeña un papel tan central como el mantenimiento de la salud de sus miembros/colaboradores, la regeneración tras fases de alto rendimiento y la capacidad de innovación.

Esto les permite mantener su resiliencia y afrontar mejor los imprevistos o las crisis. Siguen siendo flexibles, adaptables y capaces de actuar.

Las personas y organizaciones resilientes reconocen cuándo conviene adaptar sus objetivos y planes de futuro a las condiciones cambiantes y seguir modificándolos para no malgastar su energía y tener éxito a largo plazo.

Al desarrollar visiones claras, objetivos atractivos y transmitir un sentido de propósito, consiguen centrar las emociones, la atención y los esfuerzos de sus integrantes y/o colaboradores en la consecución de metas comunes.

Se caracterizan por un alto nivel de energía productiva en su trabajo y un ambiente constructivo y saludable.

Fuente:

Amann, Ella Gabriele; Egger, Anna. (2021). Micro-Inputs Resilienz. managerSeminare. Bonn. P. 13-19